所謂員工流動管理是指從社會資本的角度出發(fā)，對人力資源的注入、內部流動和流出進行計劃、組織、協(xié)調和控制的過程。員工流動管理的目的是確保組織人力資源的可獲得性，滿足組織現(xiàn)在和未來的人力需要和員工的職業(yè)生涯需要。員工流動可以分為流入、內部流動和流出三種形式。
合理員工流動的標志
合理的員工流動標志應體現(xiàn)在以下幾個方面：
(1)合理的員工流動應有利于員工滿意程度的提高和員工投入感的增強。
(2)合理的員工流動應有利于提高員工的能力。
(3)合理的員工流動應成為促進員工發(fā)展和提高的動力。
(4)合理的員工流動應在把握組織效率的基礎上兼顧公平性和一致性。
員工流動管理的目標
1.確保組織在現(xiàn)在和未來的發(fā)展中獲取所需的各類人才;
2.使員工感覺到的發(fā)展機會與其自身需要的發(fā)展機會相一致;
3.員工不會因為自身的不可控因素而被解雇;
4.員工認為，選人、安置、晉升和解雇都是公平的;
5.最低可能的工資。
員工流動管理的視角
1.員工角度
員工在流動中作出的選擇可以分為兩種情況：一種情況是由潛在選擇進入現(xiàn)實選擇形成的流動。另一種情況是再選擇引起的流動。
2.社會角度
(1)員工價值觀的轉變
(2)外部機構影響力度加大。
(3)政府以立法和行政手段對組織施加影響。
員工流動模式對組織戰(zhàn)略的影響
(1)對員工忠誠度的影響。每一次組織對員工的解雇都塑造著在職員工對組織的忠誠程度。具有不安全感的員工可能對自己和組織的關系斤斤計較，只有當其職業(yè)生涯的需求被迅速地滿足時才決定留下來。而相信自己直到退休都和組織在一起的員工，則可能在與組織的關系上有一種更長遠的目光。
(2)對員工能力的影響。不穩(wěn)定的進出模式使管理者強調對員工的選擇而非強調對員工的開發(fā)。如果解雇員工費力又費錢，經(jīng)理們就會在選擇上更仔細，并且在開發(fā)上投資更大。
(3)對組織適應性的影響。定期的勞動力削減迫使組織解雇那些效率低下者，使新的一代員工有機會重塑組織，這是管理變化的一種方法。在采用不穩(wěn)定的進出流動模式的組織中，員工可能會更富有多樣性，而多樣性一般來說是有利于創(chuàng)新的。
(4)對組織文化的影響。文化的力量要受到流動模式的影響。因為流動模式?jīng)Q定著員工和組織在一起的時間，進而決定著學習和傳播一系列企業(yè)信念的可能性。如在不穩(wěn)定的進出模式中，人員流出率很高，以致員工未被充分地同化就已經(jīng)離開組織，而且在這樣的組織中也沒有足夠多的長期員工來傳播文化。而在終身雇用制的組織中，發(fā)展強有力的文化相對就會容易一些。因為員工更有可能認同組織，并且希望被同化。
(5)對組織社會角色的影響。不同的流動模式對組織在社會中的角色的認識是不同的。不穩(wěn)定的進出模式認為，員工存在的目的是幫助組織來贏利，而終身雇用制認為，組織存在的目的是提供穩(wěn)定的就業(yè)和保障員工的生活。
員工流動必要性的理論分析
1)勒溫的場論
美國著名的心理學家勒溫(Lewin)認為，個人能力和個人條件與他所處的環(huán)境直接影響個人的工作績效，個人績效與個人能力、條件、環(huán)境之間存在著一種類似物理學中的場強函數(shù)關系。由此他提出了如下的個人與環(huán)境關系的公式：
B=f(p,e)
式中，B：個人的績效;
p：個人的能力和條件;
e：所處環(huán)境。
該函數(shù)式表示，一個人所能創(chuàng)造的績效不僅與他的能力和素質有關，而且與其所處的環(huán)境(也就是他的“場”)有密切關系。如果一個人處于一個不利的環(huán)境之中(如專業(yè)不對口、人際關系惡劣、心情不舒暢、工資待遇不公平、領導作風專斷、不尊重知識和人才等)，則很難發(fā)揮其聰明才智，也很難取得應有的成績。一般而言，個人對環(huán)境往往無能為力，改變的方法是離開這個環(huán)境，轉到一個更適宜的環(huán)境去工作，這就是員工流動。
2)卡茲的組織壽命學說
美國學者卡茲從保持企業(yè)活力的角度提出了企業(yè)組織壽命學說。他在對科研組織壽命的研究中，發(fā)現(xiàn)組織壽命的長短與組織內信息溝通情況有關，與獲得成果的情況有關。他通過大量調查統(tǒng)計出了一條組織壽命曲線，即卡茲曲線。
3)庫克曲線
美國學者庫克提出了另外一條曲線，從如何更好地發(fā)揮人的創(chuàng)造力的角度論證了員工流動的必要性。
4)中松義郎的目標一致理論
日本學者中松義郎在《人際關系方程式》一書中提出，處于群體中的個人，只有在個體方向與群體相一致的時候，個體的才能才會得到充分地發(fā)揮，群體的整體功能水平也才會最大化。如果個體在缺乏外界條件或者心情抑郁的壓制狀態(tài)下，就很難在工作中充分戰(zhàn)線才華，發(fā)揮潛能。個體的發(fā)展途徑也不會得到群體的認可和激勵，特別是在個人方向與群體方向不一致的時候，整體工作效率必然要蒙受損失，群體功能水平勢必下降。個人潛能的發(fā)揮與個人和群體方向是否一致之間，存在著一種可以量化的函數(shù)關系，據(jù)此他提出了“目標一致理論”。
5)馬奇和西蒙模型
馬奇和西蒙模型可以被稱為“參與者決定”模型。他們的模型實際上是由兩個模型共同構成的。一個模型分析的是感覺到的從企業(yè)中流出的合理性，一個模型分析的是感覺到的從企業(yè)中流出的容易性。
員工感覺到的從企業(yè)中流出的合理性的兩個最重要的決定因素：員工對工作的滿意程度及其對企業(yè)間流動的可能性的估計。
員工感覺到的流出的容易程度的決定因素中，最重要的是：員工所能夠看到的企業(yè)的數(shù)量、他們勝任的職位的可獲得性以及他們愿意接受這些職位的程度。
6)普萊斯模型
普萊斯建立了有關員工流出的決定因素和干擾變量的模型。
該模型指出，工作滿意度和調換工作的機會是員工流失和其決定因素之間的中介變量。
普萊斯理論模型的前提條件是：只有當員工調換工作的機會相當高時，員工對工作的不滿意才會導致流失。也就是說，工作滿意度與工作機會的多少是相互影響和作用的。
7)莫布雷中介鏈模型
莫布雷在馬奇和西蒙模型的研究基礎上進一步提出。莫布雷認為，應該研究發(fā)生在員工工作滿意度與實際流出之間的行為和認知過程，并用這種研究來代替對工作滿意度與流出關系的簡單復制。
8)擴展的莫布雷模型
擴展的莫布雷模型結合了前面幾種模型的內容，試圖盡可能全面地捕捉影響員工流出的各類復雜因素。
員工內部流動管理
(一)內部調動及其管理
內部調動是指員工在企業(yè)中橫向流動，在不改變薪酬和職位等級的情況下變換工作。內部調動可以由企業(yè)提出，也可以由員工提出。由企業(yè)提出的調動主要有三方面的原因：一是內部調動可以滿足企業(yè)調整組織結構的需要，二是為了使企業(yè)中更多的員工獲得獎勵，三是內部調動可以使企業(yè)員工的晉升渠道保持暢通。
(二)職務輪換及其管理
職務輪換又稱輪崗，指根據(jù)工作要求安排新員工或具有潛力的管理人員在不同的工作部門工作一段時間，時間通常為一到兩年，以豐富新員工或管理人員的工作經(jīng)驗。
優(yōu)點：能豐富培訓對象的工作經(jīng)歷，也能較好地識別培訓對象的長處和短處，還能增強培訓對象對各部門管理工作的了解并增進各部門之間的合作。
不足：由于受訓員工在每一工作崗位上停留的時間較短，因而容易缺乏強烈的崗位意識和高度的責任感;由于受訓者的水平不高，容易影響整個部門或小組工作效率或工作效果;由于受訓者的表現(xiàn)還會影響其身邊的其他員工，容易在多個部門造成更壞的影響。
企業(yè)為提高職務輪換的有效性應著重注意以下幾點：首先，在為新員工安排職務輪換時，選擇與其相適應的工作;其次，職務輪換時間長短取決于培訓對象的學習能力及學習效果，而不是機械地規(guī)定某一時間;再次，職務輪換所在的部門經(jīng)理應受過專門的有關培訓，具有較強的溝通、指導和督促能力。
(三)晉升及其管理
晉升是指員工由于工作業(yè)績出色和企業(yè)工作的需要，沿著企業(yè)等級，由較低職位等級上升到較高的職位等級。
一般來說，合理的晉升管理可以對員工起到良好的激勵作用，有利于員工隊伍的穩(wěn)定，避免人才外流。另外，合理晉升制度的制定和執(zhí)行，可以激勵員工為達到明確可靠的晉升目標而不斷進取，致力于提高自身能力和素質，改進工作績效，從而促進企業(yè)效益的提高。可見晉升管理工作進行得好壞直接關系到隊伍的積極性和士氣。
有效的晉升管理應遵循以下三項原則：一是晉升過程正規(guī)、平等和透明，二是晉升選拔注重能力，三是對能力的評價要注重對員工技能、績效、經(jīng)驗、適應性以及素質等因素的綜合考察。
(四)降職及其管理
