80后員工管理重在情緒和態(tài)度：
有一個(gè)有趣的說法：60年代“頭低頭”、70年代“背靠背”、80年代“臉貼臉”。意思是說上個(gè)世紀(jì)60年代出生的員工有責(zé)任心，有理想，埋頭苦干;70年代出生的員工有壓力，有焦慮，肩負(fù)重?fù)?dān);而80年代出生的員工則完全以快樂為導(dǎo)向，講求個(gè)人實(shí)現(xiàn)，喜歡頻頻跳槽，熱衷旅游消費(fèi)。
作為一個(gè)進(jìn)入管理舞臺(tái)的70后，面對(duì)這樣的新新人類，我經(jīng)常會(huì)感到手足無措，甚至恐慌，不知該如何跟他們對(duì)話、如何管理他們、如何激勵(lì)他們、如何面對(duì)他們的離去……
80后的特點(diǎn)
雖然只隔十年，但80后與上世紀(jì)70年代出生的人從思維方式到行為模式上已經(jīng)有很大不同。至少，不要妄想用上世紀(jì)70年代和60年代出生的人的那種吃苦精神去要求他們。同時(shí)，在責(zé)任心和敬業(yè)程度上80后也有不小的問題。可以說，情緒和態(tài)度問題，是終端管理80后最大的問題，是一個(gè)管理的時(shí)代難題。
比如，在2007年《70后與80后的權(quán)力暗戰(zhàn)》的調(diào)查中，就有很多企業(yè)管理者如此抱怨： “80后缺乏吃苦精神、志高氣傲，個(gè)人英雄主義過強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)能力差，學(xué)習(xí)心態(tài)不端正，過于浮躁，缺乏敬業(yè)和職業(yè)精神。”、“典型的草莓一族，外表光鮮，但承壓能力差，我們必須時(shí)刻小心照顧他們的情緒，因?yàn)樗麄兲菀妆罎⒘�。也許因?yàn)槭仟?dú)生子女，父母還養(yǎng)得起，壓力一大就不想干了，其實(shí)他們的職業(yè)機(jī)會(huì)已經(jīng)越來越緊張了，還不知道珍惜。”
而很多70后的管理者認(rèn)為80后在工作中的典型特征依次是負(fù)責(zé)感欠缺，遇到困難容易退縮、不喜歡受到規(guī)則的束縛、眼高手低、自我意識(shí)特濃、情緒化，抱怨多，怨天尤人。
另外，很多人提出80后的人員工有創(chuàng)造力和激情，但也許有所夸大了。因?yàn)椋环矫�，作為年青人，�?chuàng)造力和激情本身就是一個(gè)通常的特點(diǎn)，另一方面，每代人都有自己的創(chuàng)造力，我們不能因?yàn)?0后更特立獨(dú)行、掌握更多的科技和資訊，就理所當(dāng)然地認(rèn)為他們更有創(chuàng)造力和激情。
但作為管理者，80后員工的管理是不可避免的趨勢(shì)，我們已不可能再去尋找60后、70后的新員工，而且很快將面對(duì)90后更加讓我們望而生畏的新一代。
不要榜樣，要文化
根據(jù)零點(diǎn)調(diào)查集團(tuán)總裁袁岳的觀點(diǎn)，80后基本上進(jìn)入了心智比較簡(jiǎn)單的一代，他們想問題不愿很復(fù)雜、做事比較憑感覺、對(duì)說服性與影響力權(quán)威的接受超越了法定權(quán)威與強(qiáng)制性權(quán)威，這個(gè)文化特征為比較公開化的陽光型管理、注重溝通的動(dòng)員型管理模式提供了機(jī)會(huì)。在一定程度來說，80后員工進(jìn)入了一個(gè)注重交流的時(shí)代，一個(gè)追求相對(duì)民主與開放的管理文化的時(shí)代。
但一直以來，國(guó)內(nèi)的企業(yè)，特別是國(guó)營(yíng)企業(yè)，都比較重視榜樣的力量，雷鋒、焦玉祿、王鐵人還有很多勞動(dòng)模范，都是榜樣的代表。但是榜樣是用少數(shù)人來影響多數(shù)人，并且，由于某些特殊性，不具有普遍意義，其作用往往是有限的，特別是，這種方式越來越不為80后的員工所接受。
而對(duì)于80后來說，開放民主的企業(yè)文化是最有力量的。文化是讓多數(shù)人來影響少數(shù)人，更容易讓80后員工認(rèn)同和融合進(jìn)企業(yè)里來。
那么，應(yīng)該建立怎么樣的企業(yè)文化呢?
簡(jiǎn)而言之，就是要建立企業(yè)的正義。在這種正義中，應(yīng)該讓“小人不得志，好人不受氣”，同時(shí)配備相應(yīng)的制度，用制度培養(yǎng)雷鋒，不讓雷鋒吃虧，在積極的企業(yè)文化上發(fā)揮榜樣的影響力。
同時(shí)，這種文化中應(yīng)該有對(duì)員工的信任和尊重，這一點(diǎn)對(duì)80后尤為重要。信任是激發(fā)80后工作熱情的最重要的前提和基礎(chǔ)�；萜罩乐性羞@樣的一段話：“惠普的所有政策和措施都是來自于一種信念，那就是我們相信每一個(gè)員工都有把工作做好的愿望，只要公司能給他們提供一個(gè)合適的舞臺(tái)和環(huán)境，員工必定全力以赴。”
另外，文化的建立不是說說而已的。一個(gè)企業(yè)是什么樣的文化，不是看企業(yè)文化手冊(cè)，不是看CIS系統(tǒng)，而是看在“這個(gè)企業(yè)里大家相信什么”?簡(jiǎn)而言之，什么樣的人在企業(yè)里被重用，在企業(yè)里能成功，這些人所代表的就是企業(yè)的文化。
主觀為自己，客觀為公司
國(guó)內(nèi)企業(yè)一直以來都提倡員工的忠誠(chéng)和奉獻(xiàn)。而以歐美為代表的國(guó)外企業(yè)大多強(qiáng)調(diào)忠誠(chéng)而弱化奉獻(xiàn)。因?yàn)�，市�?chǎng)經(jīng)濟(jì)的基本原則之一就利益的平等交換，而奉獻(xiàn)是不平等交換，所以，不被國(guó)際企業(yè)所提倡。但顯然在忠誠(chéng)上，國(guó)內(nèi)外企業(yè)是基本一致的，對(duì)于員工跳槽大多不太舒服，更談不上寬容地接受跳槽員工的回歸，被背棄后的不接受感應(yīng)該是主要原因之一。
很不幸的是，80后是一群既不談忠誠(chéng)又不講奉獻(xiàn)的年青人。對(duì)于他們，忠誠(chéng)的定義是在公司干一天，就要替公司說話、替公司做事、維護(hù)公司的利益，致于什么“從一而忠”是不可能接受的。奉獻(xiàn)更無從談起了，為什么一提到奉獻(xiàn)就要求員工而不是要求企業(yè)呢?
所以，面對(duì)這樣一群充分接受市場(chǎng)經(jīng)理價(jià)值觀、自我意識(shí)強(qiáng)的年青人，“主觀為自己，客觀為公司”的理念更實(shí)際也更有意義，即在實(shí)現(xiàn)自己人生成長(zhǎng)的目標(biāo)下，為公司帶來價(jià)值——工作越投入，自己學(xué)到的越多、能力成長(zhǎng)越快;負(fù)責(zé)好自己的每一項(xiàng)職責(zé)，就是在打造自己的責(zé)任心，為自己的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展打好基礎(chǔ);拓展企業(yè)的業(yè)務(wù)，也是在建立自己的人脈和資源等等。
具體的做法，高建華先生在《笑著離開惠普》中的建議很適合，就是在工作中為年青人提供四種機(jī)會(huì)：做事的機(jī)會(huì)、學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)、賺錢的機(jī)會(huì)和晉升的機(jī)會(huì)——做事的機(jī)會(huì)，讓他們從事感興趣的工作，并且有機(jī)會(huì)按照自己的思路去做，同時(shí)被允許有犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì);學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，就是讓他們感覺能學(xué)到東西，包括工作中的學(xué)習(xí)和額外的培訓(xùn)機(jī)會(huì);賺錢的機(jī)會(huì)，至少應(yīng)該有合理的底薪保證生活同時(shí)業(yè)績(jī)做得好有成比例的回報(bào);晉升的機(jī)會(huì)，要求企業(yè)有耐心預(yù)留出一些職位供年青人成長(zhǎng)，而不是直接從外面空降有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)者。對(duì)于剛?cè)肼毜?0后來說，前兩種機(jī)會(huì)最重要，是他們決定去留的關(guān)鍵因素。
溝通第一，講究方式
在80后的管理中，最容易出現(xiàn)的問題是溝通不足或方式不對(duì)。
首先，溝通是關(guān)注的表現(xiàn)。溝通不足，就說明我們對(duì)80后的關(guān)注不夠。所以，定期地與80后的員工進(jìn)行溝通是非常必要的。而這個(gè)溝通的過程，管理者應(yīng)該是一個(gè)激發(fā)器的作用，讓員工打開心扉，說出他的感受和想法。那么，一個(gè)管理者是否能得到員工的信任，顯然是致關(guān)重要的，這一點(diǎn)對(duì)于所有的員工都是適用的，這里就是贅述了。
