某公司總經(jīng)理錢某正為幾份辭職報(bào)告發(fā)愁，提出辭職請求的分別是公司技術(shù)總監(jiān)王某、銷售經(jīng)理孫某、采購主管李某和車間工人周某，他們都要求在一個(gè)月內(nèi)將手頭工作交接完畢，盡快走人。
其實(shí)，錢總最關(guān)心的是技術(shù)總監(jiān)王某和銷售經(jīng)理孫某的去留。因?yàn)閷O某掌握了公司中心城區(qū)絕大部分重要客戶的信息，而且與其中相當(dāng)多的客戶關(guān)系良好，一旦離職，有可能帶走大批客戶。王某是公司技術(shù)方面的最高負(fù)責(zé)人，不但掌握了公司的幾乎全部技術(shù)機(jī)密，而且這種類型的技術(shù)領(lǐng)軍人才極為稀缺，再找這樣的人才并不容易。
面對這個(gè)兩難選擇，錢總一時(shí)間陷入了沉思……
分析
我認(rèn)為，在實(shí)踐中，作為人力資源總監(jiān)應(yīng)該按以下思路和方法來解決該問題：
1、選擇保密溝通
員工選擇辭職，必然有其原因。我們應(yīng)該首先了解員工因?yàn)槭裁崔o職，辭職的目的是什么，以便對癥下藥。
通常，在與員工溝通前，應(yīng)進(jìn)行充分準(zhǔn)備。首先，要注意選擇合適的人；其次，注意選擇合適的時(shí)間和地點(diǎn)，這兩點(diǎn)的選擇以保密為首要原則，這樣能給員工改變主意的余地。最后，要推斷出員工辭職的幾種可能，并且要針對推斷的結(jié)果制定不同的談話策略，以增強(qiáng)談話的成功率。
在與員工溝通時(shí)，要推心置腹。初次溝通時(shí)，應(yīng)側(cè)重從員工的角度出發(fā)，以咨詢?yōu)橹�，盡可能全面的掌握員工辭職的真實(shí)原因。二次溝通前，要進(jìn)行人才價(jià)值評估，衡量該員工為單位帶來的效益，及外聘同類人才的成本，從而計(jì)算出公司為能留住該員工而愿意支付的成本；二次溝通時(shí)，從公司的角度出發(fā)，以陳述為主，盡可能地說明員工對公司的重要性及公司對員工的認(rèn)可度，同時(shí)表明公司為留住員工而愿意支付的成本。
在與員工溝通后，應(yīng)主動(dòng)聯(lián)系員工，了解員工的想法，同時(shí)也為公司制定下一步策略爭取時(shí)間。
2、把眼光投放于內(nèi)部人才和人才市場，重點(diǎn)借助于獵頭公司
這一點(diǎn)在溝通失敗后重點(diǎn)采用，但是在實(shí)踐中，一般從核心員工提出辭職時(shí)便開始行動(dòng)，它的主要目的是衡量聘用該類人才的成本。并且，通常核心人才流失，內(nèi)部提升的方法很難見效，因此，應(yīng)該重點(diǎn)借助于獵頭公司尋找核心人才的替代者。
通過以上兩個(gè)方面的工作后，一般會(huì)產(chǎn)生三種不同結(jié)果：1、該員工繼續(xù)在本公司工作；2、公司通過內(nèi)部提升選拔工作替代者；3、公司通過外部招聘選拔工作替代者。
無論出現(xiàn)哪種結(jié)果，這只是事件的解決，但是對于公司管理者來說，顯然應(yīng)該考慮的不僅僅是事件的本身。如果該員工繼續(xù)在本公司工作，則公司應(yīng)兌現(xiàn)先前承諾，及時(shí)解決員工在溝通時(shí)提出的問題，并且采取相應(yīng)措施淡化此次事件，將事件的負(fù)面影響降到最低。如果最終該員工還是選擇了辭職，公司也應(yīng)支持員工的選擇，并且依法為員工辦理相關(guān)的離職手續(xù)；同時(shí)要依法維護(hù)自身利益，積極地去完成交接工作，告之員工所應(yīng)遵守的條約、規(guī)章制度等。
3、完善勞動(dòng)合同
勞動(dòng)合同是在勞資雙方權(quán)利和義務(wù)對等的情況下簽訂的，具有法律效力。一旦出現(xiàn)勞資糾紛，公司應(yīng)積極利用法律來維護(hù)自身利益，而這一基礎(chǔ)是公司必須首先完善勞動(dòng)合同，在合法的基礎(chǔ)上，明確雙方的權(quán)利和義務(wù)。一般對于涉及技術(shù)、商業(yè)秘密等事項(xiàng)，公司可以在保密協(xié)議中明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，從法律上保障公司的利益。
4、定期開展工作分析
工作分析是人力資源管理各項(xiàng)管理職能的基礎(chǔ)，它的作用是多方面的。首先，進(jìn)行工作分析，能明確各個(gè)崗位的職責(zé)，從而能確定各個(gè)崗位重要程度，因此能定義什么樣的人才是公司的核心人才。其次，可以根據(jù)工作分析的結(jié)果，開展薪酬調(diào)查，制定薪酬制度，保障公司核心人才具有競爭性的薪金待遇。最后，根據(jù)工作分析的結(jié)果，明確核心人才的績效評估標(biāo)準(zhǔn)，建立彈性的工作機(jī)制。
5、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)
良好的企業(yè)文化能加強(qiáng)企業(yè)員工的凝聚力，從而有效地防止員工的流失。具體可以從以下幾個(gè)方面培養(yǎng)員工的凝聚力：
1、實(shí)行內(nèi)部導(dǎo)師制，使公司員工之間形成紐帶，在快速培養(yǎng)公司所需人才的同時(shí)，也增強(qiáng)了公司員工的凝聚力。
2、建立彈性的激勵(lì)文化，即根據(jù)員工的需要設(shè)計(jì)不同的激勵(lì)措施，包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。針對核心人才應(yīng)以精神激勵(lì)為主。
3、尊重離職者，肯定離職者的成績。這一點(diǎn)，容易被許多公司忽略，但是很重要，因?yàn)殡x職者有可能會(huì)成為公司將來的客戶，也有可能將來會(huì)重新被公司聘用。同時(shí)，尊重離職者能培養(yǎng)員工對公司的認(rèn)可度，從長遠(yuǎn)來看，還是有利于公司的戰(zhàn)略利益的。
對策
由于4位勞動(dòng)者的工作崗位不同，對企業(yè)資源的控制力不同，人力資本價(jià)值不同，在人才市場上的稀缺性不同，給這家公司帶來的實(shí)際影響不同，所以處理方式也不盡相同。作為人力資源專業(yè)人員，在處理員工辭職時(shí)，應(yīng)該做好以下工作：
1、做好離職面談
在查詢4位提出辭職請求的員工工作績效情況和工作能力評估結(jié)果的基礎(chǔ)上，開展“一對一”面談，了解其辭職原因，并告之其勞動(dòng)合同內(nèi)容以及辭職需承擔(dān)的責(zé)任。對其中的高績效者或高能力者，特別是技術(shù)總監(jiān)、銷售經(jīng)理等職位工作人員則應(yīng)盡力挽留，這樣可以讓辭職員工體會(huì)到企業(yè)對他們的重視，同時(shí)讓其他員工能感受到企業(yè)對他們的尊重。當(dāng)然，這樣做的主要目的是留住辭職員工，即使無法留住，也要盡可能做到“仁至義盡”，因?yàn)殡x職員工是公司未來再招聘的最合適人選。事實(shí)表明，與雇用新員工相比，企業(yè)再次雇用離職員工的成本僅為前者的一半左右。同時(shí)，在投入工作后的第一個(gè)季度，這些“吃回頭草的老馬”的生產(chǎn)效率比那些“新人”要高40%左右。據(jù)統(tǒng)計(jì)，“財(cái)富500強(qiáng)”企業(yè)通過積極返聘前任員工，平均每家企業(yè)每年能節(jié)約1200萬美元的成本。
具體來說，對于技術(shù)總監(jiān)王某，可由總經(jīng)理錢某親自面談；對于銷售經(jīng)理孫某，可由人力資源總監(jiān)與其面談，以了解王某和孫某離職的真實(shí)原因，特別是離職后的去向。如果王某和孫某希望放松一下或者是有私事要處理，公司可以與之協(xié)商，安排一個(gè)時(shí)間段的帶薪休假，并保持聯(lián)絡(luò)，直到他們返回公司。如果王某和孫某希望到非同業(yè)單位獲得更好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，且去意已決，可以立刻批準(zhǔn)他們的辭職報(bào)告。不過，可以要求他們在離職前幫助公司與人力資源總監(jiān)一起考察接班人，辦妥交接班事宜，如技術(shù)或信息的轉(zhuǎn)移和傳遞等，并在完成違約責(zé)任清償，如交納違約金等之后，歡送辭職員工離職。對于采購主管李某，可由人力資源高級經(jīng)理與之面談；對于車間工人周某，可由人力資源管理人員與之面談，了解辭職原因和基層可能出現(xiàn)的問題。
2、反省企業(yè)存在的問題，及時(shí)改善
在本案例中，由于這家公司未能進(jìn)行前瞻性的人力資源規(guī)劃，并且未能及時(shí)把握員工思想動(dòng)態(tài)，致使在面對人力資源危機(jī)時(shí)，比較被動(dòng)。因此，該公司應(yīng)盡快完善工作規(guī)劃，以有效預(yù)防類似情形的再次出現(xiàn)。
3、提高員工違約成本
應(yīng)根據(jù)員工崗位差異與其簽訂勞動(dòng)合同。一般而言，核心員工的勞動(dòng)合同期限應(yīng)較長，以盡可能保證核心人力資源的相對穩(wěn)定性；對于那些控制較多企業(yè)資源的員工，還需與之簽訂競業(yè)避止條款。條款中的違約責(zé)任賠償，應(yīng)與年薪成正比例關(guān)系，或者續(xù)簽較長期限的勞動(dòng)合同，提高員工的違約成本。
4、構(gòu)建知識管理系統(tǒng)
構(gòu)建知識管理系統(tǒng)，規(guī)范操作流程，對工作進(jìn)行分解和細(xì)化，減少核心員工對企業(yè)信息和技術(shù)的控制力，有效減少用人風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，降低對任職者的要求，降低薪酬水準(zhǔn)，縮小人工成本規(guī)模。
5、實(shí)行AB角制度
在一些員工流失率較高的企業(yè)，可以考慮實(shí)行AB角制度或者接班人計(jì)劃，即A角以一類工作為主，B角在這類工作方面是A角的助手。一旦A角出差或離職，B角可以及時(shí)代職或補(bǔ)缺。同時(shí)，每位員工必須培養(yǎng)自己的接班人，無法培訓(xùn)出合適接班人的員工將不得升遷。
