數(shù)學(xué)與計量的關(guān)系論文
1計量技術(shù)機構(gòu)績效管理體系構(gòu)建需求分析
當(dāng)前我國計量技術(shù)機構(gòu)尚未建立完整的績效管理體系系統(tǒng)，已經(jīng)開展的績效管理工作沒有實現(xiàn)單位、部門以及員工三者之間的互動。以重慶市計量質(zhì)量檢測研究院為例，我院的整體問題是對績效管理的流程理解、執(zhí)行有誤，只是簡單的抓住績效管理的一個環(huán)節(jié)???績效考核，把績效管理單純地理解為績效考核，而沒有將績效管理看成一個完整的系統(tǒng)。此外，績效流程環(huán)節(jié)嚴重缺失，績效管理指標和方法缺失等原因造成我院的人力資源管理水平停滯不前，阻礙了單位整體工作效率的提高，也一定程度上影響了員工的工作熱情和員工的職業(yè)生涯目標的實現(xiàn)。
2計量技術(shù)機構(gòu)績效管理體系構(gòu)建
2.1工作分析與職責(zé)確定
(1)實施工作分析，進行工作描述
第一步:進行工作分析的準備在進行工作分析前，首先要獲得單位高層的支持，只有這樣才能保證后續(xù)的工作順利進行。其次要與員工進行溝通，征得他們的認可。第二步:收集有關(guān)信息包括該項工作任職條件、工作環(huán)境、設(shè)備要求、對人員的能力、學(xué)歷要求等。收集信息的方法有訪談法、問卷法、觀察法等。第三步:分析階段這一階段主要是對收集到的信息進行描述、分類匯總、整理和組織，使之形成書面文字。第四步:編制崗位說明書崗位說明書中規(guī)定了任職者所在崗位的職責(zé)，企業(yè)的績效目標首先分解到部門，部門再根據(jù)各崗位的職責(zé)將績效目標分解到各崗位，形成了各崗位的績效目標。
(2)明確績效管理體系中各方的職責(zé)
對于高層領(lǐng)導(dǎo)，在績效計劃的制定階段，其主要職責(zé)是明確單位的發(fā)展和部門的工作重點;在績效評價階段，高層領(lǐng)導(dǎo)要對單位的目標以及內(nèi)部機構(gòu)目標的實現(xiàn)情況予以評估;而在最后績效結(jié)果的應(yīng)用階段，高層領(lǐng)導(dǎo)要對考核的結(jié)果予以審核，并將結(jié)果應(yīng)用于改善工作績效、薪酬調(diào)整、職位升遷等方面。對于各部門的領(lǐng)導(dǎo)，在績效計劃的制定階段，其主要職責(zé)是明確本機構(gòu)的工作目標，制定本部門員工的考核標準;在跟蹤反饋階段，部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該及時跟蹤本部門工作目標的實現(xiàn)情況，發(fā)現(xiàn)偏差并及時予以控制;在績效評價階段，部門領(lǐng)導(dǎo)要對自身進行自評，并對員工的績效表現(xiàn)予以評價;在最后的績效結(jié)果應(yīng)用時，部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該參與制定考核結(jié)果的應(yīng)用方案。對于員工個人，在績效計劃的制定階段;員工要了解單位和所在部門的戰(zhàn)略目標，根據(jù)部門領(lǐng)導(dǎo)制定的個人計劃，完成自己的工作任務(wù);在跟蹤反饋階段，員工作為被考核者要對自己的工作進行階段性的總結(jié)，及時的發(fā)現(xiàn)問題并予以控制;在最后的績效評估階段，員工個人要對個人的績效表現(xiàn)進行自我評價。
2.2績效管理流程設(shè)計
(1)績效計劃
績效計劃工作可以按照一下三個步驟進行:第一步:由單位高層管理者對單位今后的發(fā)展戰(zhàn)略和具體的目標進行規(guī)劃。在這一步要主要完成的工作有:讓全體員工都了解當(dāng)前及往后單位的總體發(fā)展目標、年度計劃及其所在部門的業(yè)務(wù)目標和業(yè)務(wù)計劃。其次，讓員工了解與其個人相關(guān)的一些信息，如其所在職位的工作分析和之前關(guān)于其工作的評價。此外還要動員和教育員工，讓員工了解績效管理的目的，使單位全體員工積極參與到績效管理中。第二步:單位績效管理主體與員工就績效計劃進行溝通。在正式溝通前，管理者首先要為員工界定其關(guān)鍵業(yè)務(wù)績效領(lǐng)域。在正式溝通階段，通過展開績效計劃會議的形式確定有效的目標，并就資源分配、權(quán)限、協(xié)調(diào)等可能遇到的困難進行討論。第三步:績效計劃的審定的確認。在經(jīng)過前兩步周密的準備工作并與員工充分溝通后，要讓員工明確了在本績效期內(nèi)的工作職責(zé)是什么、工作目標是什么，完成的評價方法等信息。
(2)績效考核
計量技術(shù)機構(gòu)在績效考核的時候需把握以下幾個環(huán)節(jié):一是通過積極交流與溝通，共同制定具有切實可行的績效目標，既保證管理者對于管理目標的全面客觀認識，也有利于員工對于自身發(fā)展的準確把握及個人發(fā)展與單位發(fā)展相互協(xié)調(diào)的把握。二是加大力度提高績效考核指標體系的科學(xué)性，由考核單位和被考核對象共同參與，提高績效考核的針對性、有效性及可操作性，實現(xiàn)定性考核與定量考核的有機結(jié)合。三是績效考核指標體系要堅持統(tǒng)籌兼顧的原則，實現(xiàn)經(jīng)濟效益與社會效益的有機統(tǒng)一。
(3)績效反饋
績效考核者在與員工進行績效面談時要注意四個方面:一是要直接而具體的進行績效溝通，不能作泛泛而談、抽象的、一般性評價。無論是贊揚還是批評，都應(yīng)有具體、客觀的結(jié)果或者事實來支持，使得員工明白哪些地方做的好哪些地方做得不好，與單位的期望還有哪些差距。二是在績效面談是要注重雙向的溝通，為了盡可能使得面談有針對性，管理者要鼓勵員工多說話多表達自己的觀點。三是績效面談交談中要指出員工的不足之處，但不要批評，而是要立足于幫助員工改進不足之處，指出績效未達成的原因。四是注意績效面談的氛圍，建立彼此信任的會談氛圍來保證溝通的順利進行。此外，在績效反饋這一過程中要建立績效申述機制，同時要對正確行為的反饋和錯誤行為的反饋同等對待，兩者的最終目的都是提高員工的績效。對錯誤行為的反饋要將注意力集中于減少不好的行為，針對正確行為的反饋要強化這種正確的行為。
(4)績效結(jié)果運用
績效考核結(jié)果可用于以下幾個方面:①薪酬調(diào)整通過建立績效管理體系，確定員工的績效工資。將員工的薪酬分為固定薪酬、績效薪酬兩部分。固定薪酬、績效薪酬所占的比例，可根據(jù)單位以及內(nèi)部機構(gòu)的具體情況進行調(diào)整，即達到激勵目的，又要保護員工的切身利益。其次，還可用于固定薪酬的調(diào)整。單位應(yīng)根據(jù)當(dāng)年的實際經(jīng)營情況，結(jié)合相關(guān)的薪酬制度，將考核的結(jié)果同固定薪酬的升降掛鉤。②用于崗位調(diào)整績效考核的結(jié)果為職位的變動提供依據(jù)，通過職位的調(diào)整，使每個員工從事更適合的工作。對于年度績效考核結(jié)果為“不合格”的員工，除按制度規(guī)定降低其職位工資等級外，還應(yīng)酌情將其暫時調(diào)離原工作崗位，參加培訓(xùn)，經(jīng)培訓(xùn)考核合格外方可重新上崗，否則做辭退處理。對于管理人員評價結(jié)果為“不合格”的管理者，除按制度規(guī)定降低其職務(wù)工資等級外，人力資源部還應(yīng)在對其綜合能力全面評價的基礎(chǔ)上，向公司領(lǐng)導(dǎo)提出免職或降職處理建議。③用于員工的培訓(xùn)與開發(fā)員工培訓(xùn)與開發(fā)要有針對性，要有效地了解員工的不足和薄弱環(huán)節(jié)，使培訓(xùn)的內(nèi)容為員工所急需的知識或技能。通過績效考核，可以了解員工的優(yōu)勢和劣勢，績效考核的結(jié)果為員工的培訓(xùn)與開發(fā)提供了決策依據(jù)。
3結(jié)論
本文從績效管理的理論研究出發(fā)，結(jié)合當(dāng)前計量技術(shù)機構(gòu)的管理現(xiàn)狀，從系統(tǒng)的視角為計量技術(shù)機構(gòu)構(gòu)建績效管理體系進行了一定的理論探討和嘗試，進一步完善了人力資源管理體系，以期望為計量技術(shù)機構(gòu)構(gòu)建績效管理體系，實施績效管理提供參考。
