1+1>2模式“風(fēng)生水起”
企業(yè)1+1>2并購(gòu)重組已成為一種經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)重要趨勢(shì)，企業(yè)并購(gòu)不僅是一種通過(guò)資本形態(tài)的轉(zhuǎn)化而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓，并以控制目標(biāo)企業(yè)為目的的經(jīng)濟(jì)行為，也是并購(gòu)雙方貫穿始終的一個(gè)文化融合的過(guò)程，更是最終實(shí)現(xiàn)1+1>2的協(xié)同效應(yīng)，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素。并購(gòu)企業(yè)的文化融合并不是誰(shuí)吃掉誰(shuí)，誰(shuí)控制誰(shuí)，而是在相互尊重的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展，發(fā)揮出聯(lián)合重組的最大化效益。
在國(guó)內(nèi)，紅云集團(tuán)和紅河集團(tuán)“兩紅”在企業(yè)文化方面具有較強(qiáng)的兼容性。在實(shí)現(xiàn)聯(lián)合重組之初，紅云紅河集團(tuán)就對(duì)這兩個(gè)不同的企業(yè)文化進(jìn)行兼容并蓄。紅云紅河集團(tuán)提出了以“和諧、創(chuàng)新、超越”作為紅云紅河文化體系的核心，并發(fā)布了具有鮮明時(shí)代感、沖擊力強(qiáng)的集團(tuán)VI視覺識(shí)別系統(tǒng);同時(shí)，作為一個(gè)擁有九個(gè)生產(chǎn)廠的大型企業(yè)，紅云紅河集團(tuán)積極倡導(dǎo)旗下各個(gè)卷煙廠打造具有特色的子文化，著重在品牌文化、質(zhì)量文化、安全文化、廉政文化、服務(wù)文化五個(gè)子文化建設(shè)方面著力，構(gòu)建“兼容并蓄、統(tǒng)分有度、特色鮮明”的紅云紅河母子文化架構(gòu)體系。
聯(lián)想集團(tuán)在收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)過(guò)程中，十分重視文化整合，從而保證了員工和客戶的基本穩(wěn)定。他們本著“坦誠(chéng)、尊重、妥協(xié)”的原則，加強(qiáng)溝通。如果沒有“妥協(xié)”，一些業(yè)務(wù)上的分歧就會(huì)變成中美兩國(guó)員工間的分歧，就變成了針尖對(duì)麥芒。整合過(guò)程中，雙方管理團(tuán)隊(duì)的了解和溝通很重要，想立即改變對(duì)方的觀念是不可能的，要互相尊重，求同存異。大家就提出了：說(shuō)到做到，盡心盡力。通過(guò)文化的成就感方式——讓他們真正成為主人。
在國(guó)外，GE在過(guò)去的20多年中，收購(gòu)與兼并對(duì)公司業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)率高達(dá)10%至20%.GE對(duì)于被并購(gòu)企業(yè)的文化融合如同獅子搏兔，通過(guò)強(qiáng)勢(shì)推行GE文化，最終使得被并購(gòu)企業(yè)放棄原來(lái)的企業(yè)文化。應(yīng)該說(shuō)，GE在并購(gòu)中文化強(qiáng)權(quán)的成功推行，除了被并購(gòu)企業(yè)的原有文化較弱外，GE長(zhǎng)期占據(jù)全球最受贊賞企業(yè)公司的寶座，其優(yōu)質(zhì)文化在被并購(gòu)企業(yè)員工中的認(rèn)同感是一個(gè)重要原因。與GE不同，思科對(duì)于被并購(gòu)方的文化融合更多的是體現(xiàn)出一種共存共榮的特征，被并購(gòu)的企業(yè)往往能夠保持文化上的獨(dú)立，這也是思科兼收并蓄企業(yè)文化的一個(gè)特點(diǎn)。思科的并購(gòu)始于1993年，截至2007年底已經(jīng)完成了126次并購(gòu)。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)并購(gòu)后的員工離職率平均超過(guò)20%，而思科只有2%左右，這從根本上體現(xiàn)了思科并購(gòu)過(guò)程中企業(yè)文化融合的成功。
“文化融合”提升1+1>2核心
不能實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的融合，再好的并購(gòu)方案也會(huì)導(dǎo)致最差的并購(gòu)結(jié)果。但值得注意的是，這種互補(bǔ)并不是簡(jiǎn)單地將兩家企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相加，而是通過(guò)聯(lián)合的合力，創(chuàng)造出更高層次的新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)，即并購(gòu)后企業(yè)的總效益大于兩個(gè)獨(dú)立企業(yè)效益的算術(shù)和。企業(yè)之間的并購(gòu)能帶來(lái)規(guī)模的擴(kuò)大，但未必能帶來(lái)效率和收益的提高。出現(xiàn)這種情況的原因是，并購(gòu)后的文化沖突在企業(yè)的運(yùn)作過(guò)程中產(chǎn)生了不和諧的因素，造成企業(yè)內(nèi)耗和管理效率的低下，也給企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)了極大風(fēng)險(xiǎn)。一般來(lái)說(shuō)，具有相同文化背景的企業(yè)之間的并購(gòu)可以避免文化沖突的問題，這樣的并購(gòu)更容易成功。著名管理大師德魯克指出，與所有成功的多元經(jīng)營(yíng)一樣，要想通過(guò)并購(gòu)來(lái)成功地開展多元經(jīng)營(yíng)，需要有一個(gè)共同的團(tuán)結(jié)核心，必須具有“共同的文化”或至少有“文化上的姻緣”。因此，并購(gòu)前對(duì)目標(biāo)企業(yè)的文化有充分的了解并有基本的判斷，并購(gòu)后對(duì)企業(yè)文化的整合都是至關(guān)重要的。
倘若公司在并購(gòu)前就制定詳細(xì)周密的計(jì)劃，以各種可能的方式進(jìn)入目標(biāo)公司中去領(lǐng)悟推動(dòng)該公司運(yùn)轉(zhuǎn)的各種文化及非文化因素，仔細(xì)地評(píng)估并購(gòu)后可能給新企業(yè)帶來(lái)的一切文化方面的影響以及并購(gòu)方克服這一文化沖突的勝算把握，則并購(gòu)后的文化沖突問題就將得以緩解。最擅長(zhǎng)使并購(gòu)企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的公司，往往從一開始就以清晰的思路，從解決棘手的文化問題入手，研究怎樣把兩種不同的企業(yè)文化融合起來(lái)，從而有效實(shí)現(xiàn)1+1>2的文化基因發(fā)揮傳承效能，這需要策略與方法循序漸進(jìn)實(shí)施：
思想交流，精神融合
企業(yè)并購(gòu)、聯(lián)合或重組，員工之間的思想交流很重要，尤其是中層管理人員之間的思想交流，中層管理人員是企業(yè)生存和發(fā)展的骨干，中層管理人員在促進(jìn)企業(yè)文化融合方面應(yīng)該起到模范作用。通過(guò)思想交流優(yōu)勢(shì)與贏得經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)相結(jié)合，真正贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在共同確定了思想文化融合模式后，下一步的工作就是努力讓并購(gòu)雙方的員工能夠心悅誠(chéng)服的接受新的企業(yè)文化，以最大程度的減小企業(yè)文化沖突，縮短文化融合的時(shí)間，達(dá)到精神統(tǒng)一。
價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心，是全部企業(yè)文化的源泉，是企業(yè)文化結(jié)構(gòu)中最穩(wěn)定的因素。精神融合價(jià)值觀決定了企業(yè)及其員工的行為取向和判斷標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)價(jià)值觀雖然是一個(gè)理性概念，但制約著每個(gè)企業(yè)的各項(xiàng)實(shí)踐活動(dòng)。一般來(lái)說(shuō)，它是通過(guò)企業(yè)精神、經(jīng)營(yíng)方針、企業(yè)信條等形式間接表現(xiàn)出來(lái)。企業(yè)核心價(jià)值觀作為企業(yè)人的共同信念，為企業(yè)生存和發(fā)展提供了努力的方向和行動(dòng)指南，沒有共同的價(jià)值觀，企業(yè)就會(huì)像一盤散沙。
求同存異 相互尊重
并購(gòu)企業(yè)雙反的企業(yè)文化肯定存在不少差異，并購(gòu)后，雙方的優(yōu)秀企業(yè)文化都應(yīng)得到尊重，在求同存異的基礎(chǔ)上提高各級(jí)管理者及廣大員工的認(rèn)識(shí)，須改變并購(gòu)一家企業(yè)后，就派出整套人馬前往接收的辦法，而應(yīng)該實(shí)行本土化經(jīng)營(yíng)。企業(yè)并購(gòu)獲得資源不等于能夠產(chǎn)生預(yù)期的效果，關(guān)鍵是看能否有效地駕馭資源，使之產(chǎn)生應(yīng)有的價(jià)值;本土資源必須結(jié)合本土化的經(jīng)營(yíng)思想，才能最大地發(fā)揮資源的優(yōu)勢(shì)。尤其重要的是人力資源本土化。利用當(dāng)?shù)厝耸煜きh(huán)境、語(yǔ)言、市場(chǎng)、人文的優(yōu)勢(shì)，來(lái)處理難以應(yīng)對(duì)的事務(wù)以及企業(yè)內(nèi)的勞工關(guān)系，既能減少非經(jīng)營(yíng)性因素的困擾，又可降低人工成本。
在這個(gè)大前提下進(jìn)行文化的融合，就要求各方在各項(xiàng)工作中轉(zhuǎn)換角色，換位思考問題。要尊重對(duì)方的生活習(xí)慣，尊重對(duì)方的處理原則，尊重對(duì)方的管理方式，做到“不但要學(xué)習(xí)各方都有的優(yōu)點(diǎn)，而且還要學(xué)會(huì)容忍對(duì)方的缺點(diǎn)”。要打破原有企業(yè)和地域的界限，強(qiáng)化 “人為本、和為貴”的思想，使廣大員工盡快的脫離原來(lái)的企業(yè)文化的定式，最后成為一家人。
