寶潔公司的文化落地邏輯不是知信行這條線索，而是通過一套管理方法，將文化理念嵌套進員工的具體工作中
與其他國外公司不同，寶潔的文化理念體系相對比較復(fù)雜，稱為PVP(Purpose，Value，Principle，宗旨、價值觀及原則)。公司宗旨是為現(xiàn)在和未來的世世代代提供優(yōu)質(zhì)超值的品牌產(chǎn)品和服務(wù)，在全世界更多的地方，更全面地親近和美化更多消費者的生活。
不需記住的理念體系
寶潔的價值觀包括領(lǐng)導(dǎo)才能、主人翁精神(ownership)、誠實正直、積極求勝(Passion for Winning)、信任。每一條價值觀下，都有相應(yīng)的解釋或行動指南，如誠信正直：我們始終努力去做正確的事情。我們誠實正直，坦率待人。我們的業(yè)務(wù)運作恪守法律的文字規(guī)定和內(nèi)涵精神。我們在采取每一行為、作出每一決定時，始終堅持公司的價值觀和原則。寶潔的公司原則，是“由公司的宗旨和價值觀產(chǎn)生下列原則和行為依據(jù)”。包括我們尊重每一位員工、公司與個人的利益休戚相關(guān)、有策略地著眼于工作、創(chuàng)新是成功的基石、重視公司外部環(huán)境的變化和發(fā)展、珍視個人的專長、力求做到最好、互相依靠互相支持的生活方式共八條，也有相應(yīng)的解釋。
此外，在寶潔中國的網(wǎng)站上，還有公司的遠景目標與承諾。寶潔的遠景目標是成為并被公認為提供世界一流消費品和服務(wù)的公司。寶潔的承諾是：每天，在世界各地，寶潔公司的產(chǎn)品與消費者有四十億次的親密接觸。
寶潔的理念體系——追求-價值觀-準則，有一定的相互支持的邏輯上的層層遞進的關(guān)系。但其愿景和承諾，主要在中國網(wǎng)站上有，可能是適應(yīng)中國的情況補充上去的。這一體系，比大部分中國企業(yè)的文化文本都要簡單得多，企業(yè)精神、經(jīng)營管理理念、人才觀等等一概沒有。在科學(xué)性上，像我們看到的很多外國企業(yè)一樣，也不是特別嚴格。
寶潔人的入職第一訓(xùn)就是學(xué)習文化理念。新員工入職培訓(xùn)的第一天就是人手一本PVP培訓(xùn)手冊，聽人講解PVP.但是，即使這樣，也存在一些問題。我國的文化手冊，總結(jié)得頭頭是道，對仗工整，好懂易記。企業(yè)文化落地遵循的組織行為學(xué)基礎(chǔ)被稱為知信行模型，知道并記住，是第一要務(wù)。但寶潔的顯然不是，句式不統(tǒng)一，也不容易看出更進一步的內(nèi)在邏輯來。宗旨、愿景、承諾，加上五條價值觀、八條原則，誰也記不住。事實上，寶潔并不要求員工記住這些理念。為什么呢?
通過管理架構(gòu)落地
事實上，寶潔公司的文化落地邏輯不是知信行這條線索，而是通過一套管理方法，將文化理念嵌套進員工的具體工作中。因此，不需要那么多活動，去強化文化的存在感。
寶潔公司自認為一項偉大的管理發(fā)明，甚至足以和矩陣管理結(jié)構(gòu)這樣的組織創(chuàng)新齊名，就是從PVP推演出“成功驅(qū)動力模型”(Success Drivers)。
模型的生成，來自于寶潔長期積累的歷史經(jīng)驗、大規(guī)模的員工調(diào)查、專門的研發(fā)與設(shè)計，是無數(shù)次的調(diào)查統(tǒng)計、持續(xù)改進優(yōu)化的結(jié)果。全世界有20萬寶潔人或者前寶潔人參加了討論。其核心思路，就是將價值觀細化并量化為對員工的素質(zhì)要求、能力要求和行為標準，用于人才培養(yǎng)和考評，植入流程和崗位，這樣，只要按要求做事，就是在踐行企業(yè)文化了。
該模型包括三大類、九種能力以及具體的指標體現(xiàn)，實現(xiàn)了全部理念的指標化、量化。每一個下面層級的特點，支持了上一層級的行為和品行，絲絲相扣，最終指向了公司宗旨、愿景、價值、原則的實現(xiàn)。由這些量化指標構(gòu)成的模型，就是員工成長的標桿，也是考評員工的標準。員工按照“對標”來校正、學(xué)習與改進，公司按照“對標”來“選、培、用、留、評、酬”員工，并據(jù)此決定員工的薪酬、升降、培訓(xùn)、機會配給等等。公司根據(jù)這些模型建立標準化的員工培養(yǎng)團隊、樹立榜樣角色，為員工的學(xué)習與成長提供標準化服務(wù)。
例如，驅(qū)動力模型對于個人發(fā)展能夠進行清晰的指點與評估。首先，上級認真地記錄員工的要求，對需要增強的地方做了完整的分析，向公司申請專業(yè)的團隊對員工進行計劃和資源配置。其次，專業(yè)團隊對其進行診斷，幫助規(guī)劃時間和公司的培訓(xùn)資源。再次，該團隊居然拿出一張積分表，上面有所有相關(guān)能力項目的成長曲線、考核指標和數(shù)量化的測試數(shù)值。最后，這個團隊又知會了各個部門的工作合作伙伴，根據(jù)他們與員工合作的工作內(nèi)容要求提供相應(yīng)的幫助。
從此，該員工在諸多人的幫助和監(jiān)督下，“被迫”比照著這條曲線，每兩個月評估一次進展，修正培養(yǎng)計劃，在為期一年的時間里，所有的指標都達標。
這樣的方法，顯然真正做到了尊重人才、信任人才、幫助人才，比單純地喊“以人為本”的口號要強之百倍。從某種意義上，成功驅(qū)動力模型，實現(xiàn)了對員工的標準化培養(yǎng)，塑造了一個具有能力和文化雙重素質(zhì)的人。
該模型還將文化理念嵌入到職務(wù)設(shè)計、制度規(guī)范和流程安排。寶潔的每一個職務(wù)都有明確的工作要求和標準，這些要求與標準，層層追根溯源上去，全都來自于最高價值理念，各自體現(xiàn)了PVP的要求。各就各位按照職務(wù)要求和流程標準走。
基于誠信正直和信任的價值觀，在寶潔，出差多開發(fā)票回來報銷，不在數(shù)量多少，只要發(fā)現(xiàn)，勢必開除，私自接受代理商的禮物(哪怕是一塊手表、一個手機)，謊報銷量，一律開除。而開除，也意味著上百萬甚至千萬培養(yǎng)費用的損失。為此，寶潔作出機制性應(yīng)對，設(shè)計了復(fù)雜的審批、簽字的流程體系，在流程上阻斷個人利益與公司利益發(fā)生矛盾的可能，最大程度上保護了職業(yè)經(jīng)理人。所以，寶潔的大多數(shù)員工雖然記不住PVP，也不明白工作標準背后的原理、用意和依據(jù)，他們只知道自己要做什么、怎么做、求助于誰，但并不妨礙他們每日的工作都是朝著公司的價值觀和使命愿景在前進。
量化的模型、制度、流程，與公司文化環(huán)環(huán)相扣，既是“鐵的法律”，也是精準的導(dǎo)航儀，規(guī)范和指導(dǎo)著員工的日常行為。天長日久，它們轉(zhuǎn)化成為員工共同的思想認知和行為習慣，演變成為了共同遵守的商業(yè)和職業(yè)倫理。
在這個意義上，中國企業(yè)需要加強文化管理機制的研究和探索，把文化工作從天才式的靈感管理，轉(zhuǎn)變?yōu)槿谌肫椒补ぷ鞯娜粘９芾�，真正體現(xiàn)文化至上無形的力量。
