15年前，它還只是由18個(gè)人初創(chuàng)的電子商務(wù)公司，而今已經(jīng)成長為一家橫跨電商、金融、無線通信等多種業(yè)態(tài)的 “產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈”，旗下坐擁10余家子公司，而其眼中最重要的資源——“阿里人”(員工)已經(jīng)擴(kuò)容到24000人。與此同時(shí)，阿里作為行業(yè)“攪局者”和“顛覆者”的形象卻愈加鮮明，其“開放、創(chuàng)新”的文化標(biāo)簽也日益深入人心�？梢哉f，正是這樣的企業(yè)文化使阿里能夠跨業(yè)態(tài)掀起一場革命，甚至可以說，處于如此龐雜的產(chǎn)業(yè)生態(tài)中，這樣的企業(yè)文化與管理就是公司的生命。
在阿里巴巴人力資源副總裁盧洋看來，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)是“只有第一，沒有第二”的產(chǎn)業(yè)，“不能吃老本”。在這種情況下，“自下而上的草根創(chuàng)新才能夠使企業(yè)保持持續(xù)的活力，背后需要的就是開放、透明、能夠讓員工保持充足自主性的文化。”不過知易行難，很多企業(yè)文化更多地被困于文本規(guī)章之中，長期束之高閣，如何使其成為行之有效的管理工具?而企業(yè)在超常規(guī)的高速膨脹過程中，如何保證企業(yè)文化的向心力?文化管理需要企業(yè)哪些制度和體制上的匹配?i黑馬為您分享阿里巴巴如何打造成功的企業(yè)文化。
文化為王：主張開放與分享
9月10日，阿里巴巴宣布成立網(wǎng)絡(luò)通訊事業(yè)部，由“旺信”和“來往”組成，9月23日，即對(duì)外推出新一代即時(shí)通訊軟件“來往”，成為其成立網(wǎng)絡(luò)通訊事業(yè)部后第一次產(chǎn)品的升級(jí)亮相。
臺(tái)前精彩亮相，幕后還有一段鮮為人知的故事，據(jù)盧洋回憶，無線業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)剛剛成立的時(shí)候只有20個(gè)人，在這種情況下如果要提升到事業(yè)部，僅靠外部招聘是不現(xiàn)實(shí)的，因此當(dāng)時(shí)的策略就是從各個(gè)子公司快速抽調(diào)，結(jié)果僅僅一個(gè)禮拜的時(shí)間，100個(gè)人就從各個(gè)業(yè)務(wù)部門集結(jié)完畢，而且前提是充分尊重了業(yè)務(wù)主管以及員工的個(gè)人意愿。
“如果整個(gè)公司的文化是純業(yè)績導(dǎo)向的話，那么山頭主義的事情就很容易發(fā)生，每個(gè)部門都只考慮個(gè)人利益得失，那么成熟業(yè)務(wù)對(duì)新業(yè)務(wù)的自發(fā)支持是很難實(shí)現(xiàn)的。”盧洋說，正是基于阿里巴巴的文化土壤，新興業(yè)務(wù)才能迅速成行，否則集團(tuán)業(yè)務(wù)越復(fù)雜，內(nèi)部協(xié)同性就越難以實(shí)現(xiàn)。
文化建設(shè)一直是阿里巴巴發(fā)展的重中之重，2001年，強(qiáng)調(diào)“簡單、激情、開放”等價(jià)值觀的“獨(dú)孤九劍”在阿里內(nèi)部被奉為圭臬;2003年，阿里巴巴更是“爭議性”地把價(jià)值觀納入到績效考核體系中來，而且占到50%的權(quán)重，甚至有時(shí)候會(huì)更加畸重。在阿里的招聘歷史上曾多次出現(xiàn)由于價(jià)值觀，而把一些精英人才拒之門外的案例，依照盧洋的話來說，原因就是“如果跟我們價(jià)值觀不相吻合，一個(gè)人能力越大，那么進(jìn)來之后對(duì)組織的破壞力也就更大”。
其實(shí)，阿里巴巴的文化很簡單，與互聯(lián)網(wǎng)的基因一致，就是開放、分享， 在盧洋看來，這種企業(yè)文化不僅能夠應(yīng)對(duì)由于業(yè)務(wù)持續(xù)龐雜所可能引發(fā)的“大組織病”，而且能夠保證一些有利于公司發(fā)展的先進(jìn)制度得以真正實(shí)施。
為了激發(fā)員工工作的自主性，優(yōu)化體系內(nèi)的人力資源流轉(zhuǎn)，阿里巴巴對(duì)轉(zhuǎn)崗制度做了調(diào)整：以前都是部門主管點(diǎn)頭之后員工才可以轉(zhuǎn)換工作，如今只要接收方同意，原部門主管就要無條件放行。
“這個(gè)制度并不難想到，但是真正在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施就很困難，如果不是企業(yè)文化中的包容精神能夠被各個(gè)主管真正接納，那么制度很容易就會(huì)妥協(xié)于現(xiàn)實(shí)業(yè)務(wù)發(fā)展的需求。”盧洋說。
也正因此，在瞬息萬變的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，在多個(gè)行業(yè)掀起變革的阿里巴巴持之以恒的就是企業(yè)文化。據(jù)盧洋透露，阿里巴巴正在構(gòu)建面向未來的企業(yè)形態(tài)，這將完全有別于現(xiàn)有的組織模式，而得以有效運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵還在于開放和分享的企業(yè)文化。“這是永遠(yuǎn)不會(huì)變的，其他的都是方式方法、戰(zhàn)術(shù)層面的東西，后者是需要不斷創(chuàng)新的，但是文化的根是固定的。”
即使是毒草，也讓他長在陽光下
不過“強(qiáng)大”的企業(yè)文化如何才能擺脫被束之高閣的尷尬，成為有效的管理工具?阿里巴巴的策略是虛事做實(shí)，也就是通過各種形式設(shè)置，各種程序動(dòng)作使員工能夠看得見、感受得到、理解得了。
“阿里味兒”就是阿里巴巴強(qiáng)化企業(yè)文化的一個(gè)陣地，事實(shí)上，許多公司都不乏這樣的設(shè)置，但是阿里巴巴的這個(gè)內(nèi)網(wǎng)卻有不一樣的味道。在這上面，員工可以直言部門主管的待遇不公，可以質(zhì)疑公司的某項(xiàng)政策規(guī)定，甚至是集團(tuán)高管走馬上任也會(huì)被反對(duì)“圍攻”。用阿里一位員工的話來說，可以討論任何事情而無論層級(jí)，發(fā)表任何觀點(diǎn)而不論對(duì)錯(cuò);即便是高管的觀點(diǎn)也經(jīng)常被員工“減芝麻”。(“減芝麻”表示不同意)
形成這樣的氛圍聽上去并不困難，“就是讓員工相信他可以這樣做，其實(shí)大家看的就是高管的言行和回應(yīng)。”盧洋說。
這樣的例子隨時(shí)隨處可見，在阿里的歷史上，一位被高管辭退的員工發(fā)帖歷數(shù)前者的不公正，帖子發(fā)布后引發(fā)了大量同事“一面倒”的聲援，但隨后高管及時(shí)回應(yīng)，說明原因和意見，也獲得了跟帖支持，最終在兩方意見“針鋒相對(duì)”的情況下，由CEO陸兆禧出面，把HR的負(fù)責(zé)人、當(dāng)事員工和主管都叫到一起公開討論，而且現(xiàn)場情況同步直播給所有員工。
“一切管理上的問題，包括管理者的不成熟，員工的不理解，這些都沒有什么不可以說的。”盧洋說阿里堅(jiān)持的原則是“即使是毒草，也要讓他長在陽光下”。也正是在這種潛移默化的培養(yǎng)中，每位員工都能以一個(gè)平等、客觀的姿態(tài)去參與到工作的討論和執(zhí)行中。
在阿里的另外一個(gè)安排中，項(xiàng)目推進(jìn)以“共創(chuàng)會(huì)”的形式進(jìn)行，“可能老板本身就有想法了，但還是要先把問題拋出來，讓大家共同參與，經(jīng)過幾輪之后形成的結(jié)論，有可能跟老板最初設(shè)想相同，也有可能優(yōu)于最初的想法。”上述員工介紹說，“這樣帶來的好處就是，由于是大家共同參與得出的結(jié)果，因此員工的理解對(duì)項(xiàng)目的理解，包括項(xiàng)目未來的執(zhí)行上都會(huì)更順利。
也正是這些做法使得阿里開放、透明的企業(yè)文化被員工真正地接納和吸收，有效地激發(fā)了員工的創(chuàng)新能力。“這些設(shè)置在其他公司也可能存在，是不是能夠做實(shí)才是關(guān)鍵。”盧洋說。
價(jià)值觀的量化就是“做實(shí)”的有效的路徑，阿里廣為人知的“六脈神劍”很簡單，即客戶第一、擁抱變化、團(tuán)隊(duì)合作、誠信、激情、敬業(yè)，但每一項(xiàng)都有具體的解釋和詳細(xì)的內(nèi)容，而且與績效考核能夠一一對(duì)應(yīng)，比如“激情”一項(xiàng)就定義為“樂觀向上，永不放棄”，這包括5個(gè)方面，喜歡自己的工作，認(rèn)同阿里巴巴企業(yè)文化;熱愛阿里巴巴，顧全大局，不計(jì)較個(gè)人得失;以積極樂觀的心態(tài)面對(duì)日常工作，碰到困難和挫折的時(shí)候永不放棄，不斷自我激勵(lì)，努力提升業(yè)績;始終以樂觀主義的精神和必勝的信念，影響并帶動(dòng)同事和團(tuán)隊(duì);不斷設(shè)定更高的目標(biāo)，今天的最好表現(xiàn)是明天的最低要求，前述員工介紹，“1分的激情是什么樣的，6分的激情是什么樣的這些都有具體細(xì)則，在做績效考核的時(shí)候，員工就要依次舉出自己的工作案例來跟考官說明。”
盡管有了豐富的延展和充分的考慮，但是工作中的復(fù)雜性不是有限的文本所能涵蓋的，盧洋也表示“價(jià)值觀就算設(shè)置量化的指標(biāo)，但畢竟不是純科學(xué)的，但是就是通過這種方式做實(shí)了，所以管理者和員工會(huì)投入時(shí)間和精力圍繞價(jià)值觀去做更多的事情。”阿里的管理者定期會(huì)跟員工做工作復(fù)盤，屆時(shí)就可以針對(duì)價(jià)值觀的具體細(xì)則“有章可循”，溝通中往往會(huì)發(fā)現(xiàn)雙方對(duì)某一方面的認(rèn)知是不同的，而這才是阿里認(rèn)為最重要的，“實(shí)際上是促進(jìn)了雙方的有效溝通，在觀點(diǎn)碰撞和意見互換中使大家對(duì)價(jià)值觀的理解更加透徹，借此做實(shí)企業(yè)文化，真正的學(xué)問在這里。”盧洋解釋說。
類似的方式不勝枚舉，但在盧洋看來都不是最重要的，“工具也好，方法也好，都是解決問題戰(zhàn)術(shù)層面的問題，真正要去找的話不難;真正決定性的是出發(fā)點(diǎn)，有了這個(gè)前提，就算今時(shí)今日沒有好的辦法，嘗試沒有成功，但是最終也會(huì)找到。”
收放自如：管理不是一種控制
對(duì)于阿里而言，一切規(guī)章和制度的出發(fā)點(diǎn)是“調(diào)動(dòng)每一個(gè)人的積極性和創(chuàng)造性，使員工的能量能夠最大化地釋放出來”。
不過另一個(gè)問題隨之而來，解放員工是否跟管理是天然相悖的?“管理不能想象成一種控制，那是工業(yè)文明時(shí)代的思維，因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)化流程的情況下強(qiáng)調(diào)的是管理效率;但是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代技術(shù)革新層出不窮，這個(gè)時(shí)候就要最大化地激發(fā)員工的自主性。”盧洋表示，在當(dāng)前的產(chǎn)業(yè)環(huán)境下，人力管理應(yīng)該徹底地轉(zhuǎn)換思路，這樣才能形成全體員工的集思廣益，避免單純“頂層智慧”所帶來的創(chuàng)新瓶頸。
阿里充分滿足了員工的施展空間和創(chuàng)新沖動(dòng)，“賽馬”就是很好的一個(gè)例子，員工只要有好的想法和創(chuàng)意就可以提交到阿里的項(xiàng)目委員會(huì)，經(jīng)過審批之后，員工就可以放手去做，集團(tuán)會(huì)為其配備人手、資金，甚至還有期權(quán)，阿里很多好的項(xiàng)目都是通過“賽馬”成立的;在阿里的歷史上，就有剛剛轉(zhuǎn)正的員工提交的項(xiàng)目脫穎而出，之后擴(kuò)容成五六十人的團(tuán)隊(duì)，闖入該領(lǐng)域內(nèi)全國第一梯隊(duì)。
不僅鼓勵(lì)員工的自由創(chuàng)作，而且阿里對(duì)此給予極大的耐心和包容，這樣的政策并沒有職位大小高低之分。
“放任”的結(jié)果往往帶來意想不到的驚喜，有些案例甚至讓阿里內(nèi)部員工也有點(diǎn)難以置信，比如剛剛?cè)肼毜囊晃粏T工“不務(wù)正業(yè)”，耗時(shí)8個(gè)月癡迷于與自身業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不大的技術(shù)難題，部門主管也欣然接受，而這對(duì)于雙方來說都是一種“冒險(xiǎn)”：員工毫無突破，高管難辭其咎。但最終，員工的技術(shù)方案被納入全球性的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)里。
“對(duì)于員工的培養(yǎng)不是簡單依賴于一個(gè)完整的培訓(xùn)體系，后者是必要的，阿里也一直在做各種方面各種類型的培訓(xùn)。”盧洋認(rèn)為，這些培訓(xùn)只是企業(yè)員工培養(yǎng)的基本動(dòng)作，而更關(guān)鍵的在于員工自主性的培養(yǎng)，“我們整個(gè)制度是鼓勵(lì)創(chuàng)新，而且是容錯(cuò)的，給員工一定的空間，實(shí)戰(zhàn)中的磨煉對(duì)其成長是最有幫助的，員工在這個(gè)過程中，享受到成就感，享受到成長的快樂”。
這使得阿里文化中所強(qiáng)調(diào)的“快樂工作”成為可能，不僅是小的制度安排，在整個(gè)晉升體制上，阿里也同樣奉行“自由”原則，比如阿里員工的晉升并不是由主管決定，而是結(jié)合一年的工作情況自己來判斷決定，如果認(rèn)為自己到了晉升的某一個(gè)層次和水平就提交晉升申請(qǐng)，由各個(gè)部門的資深同事來進(jìn)行考核，員工做述職報(bào)告，評(píng)委來投票決定。
不過，自由而活躍的“分子”如何納入到整個(gè)組織的有機(jī)體中?員工自主性如何與企業(yè)的需求相匹配?這就需要給“自由”加一個(gè)前提，比如，晉升請(qǐng)求是自己提出的，但是判斷的標(biāo)準(zhǔn)是透明公開、具體而微的;轉(zhuǎn)崗是沒有主管限制的，但是存在一些硬性條件：首先就是在現(xiàn)有部門至少待夠一年，其次就是績效考核達(dá)到一定的水平。“這樣就避免員工因?yàn)樘颖芏D(zhuǎn)崗，保證真正優(yōu)秀的人才流動(dòng)起來，這樣才是‘活水’。”盧洋說。
HR坐鎮(zhèn)：2/3出自業(yè)務(wù)部門
正如接受采訪的阿里員工所強(qiáng)調(diào)的，阿里巴巴的文化管理之所以成行，是一系列的體制和制度共同作用完成的，而在這個(gè)體系中，HR扮演著極為重要的角色，可以說，阿里巴巴的HR是其文化管理的操盤手。
不同于很多公司中HR的定位，后者基本上是幫助業(yè)務(wù)部門完成簡歷篩選，其角色更多是偏功能性、輔助性，而在阿里，HR屬于一個(gè)戰(zhàn)略性的部門，其角色定位簡單地概括為四點(diǎn)，就是HR跟業(yè)務(wù)在一起，能夠成為業(yè)務(wù)的伙伴，伴成長，能夠推文化，能夠促溝通。
要達(dá)到這樣的預(yù)期，HR就必須能夠熟悉和了解部門業(yè)務(wù)和員工的需求，因此阿里的HR團(tuán)隊(duì)構(gòu)成也很多元化，500多人中的2/3來自于技術(shù)、產(chǎn)品、運(yùn)營等各個(gè)業(yè)務(wù)部門，而只有少數(shù)是來自專業(yè)的HR出身。
這樣的HR能把阿里的“家事”料理得細(xì)致周密，小到日常文娛，大到晉升慶祝，HR都能體貼入微地考慮到員工的需求，阿里每年的“家書”計(jì)劃會(huì)給所有員工的家屬寄出一份個(gè)性化定制的期刊，其上詳細(xì)介紹了該員工一年的工作情況;而在阿里設(shè)定的“一年香，三年醇，五年陳”的員工成長軌跡中，部門也會(huì)在關(guān)鍵成長時(shí)期第一時(shí)間為員工送上鼓勵(lì)，比如到第五年的時(shí)候，HR會(huì)提前發(fā)郵件提醒部門主管，后者會(huì)像慶祝生日一樣為員工做準(zhǔn)備。
在“人性化管理”之外，阿里的HR也不乏鐵腕的角色�？梢哉f，除了大部分公司HR的常規(guī)動(dòng)作，阿里的HR責(zé)任更重，首先要在面試中對(duì)員工的價(jià)值取向進(jìn)行嚴(yán)格審核，避免發(fā)生“用人部門急于開展工作而忽略價(jià)值觀考察”的情況;而在日常業(yè)務(wù)開展過程中，阿里的HR也有一個(gè)特殊的設(shè)計(jì)，會(huì)給各個(gè)業(yè)務(wù)部門配置專人，進(jìn)行現(xiàn)場督導(dǎo)巡視：跟員工談心交流，看是不是存在文化上的問題，使組織符合阿里的方向發(fā)展。正如前述員工所比喻的，阿里的HR就像一個(gè)毛細(xì)血管一樣，深入到每一個(gè)業(yè)務(wù)。“即便部門業(yè)務(wù)發(fā)展良好，但是可能違背了阿里的價(jià)值觀，那么HR也會(huì)跳出來提出質(zhì)疑。”
