很多創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為，只有公司到了一定的規(guī)模才需要企業(yè)文化，這種認(rèn)識(shí)是十分錯(cuò)誤的。
經(jīng)常有人問我：那些特定公司成功背后蘊(yùn)藏的企業(yè)文化是怎樣的?要全面回答這一問題頗具挑戰(zhàn)性。當(dāng)你遇到一家有偉大企業(yè)文化的公司時(shí)，我相信你能明顯地感受到它的偉大，比如員工隨時(shí)準(zhǔn)備討論工作，而且他們樂于進(jìn)行額外的投入，因?yàn)樗麄兿嘈殴镜氖姑?/p>
我收到過大量有關(guān)工作情況的積極反饋，其中就包括我所在的Trulia公司(一家美國房地產(chǎn)搜索引擎企業(yè))。對(duì)那些能夠積極工作的員工來說，“Work”(工作)不只是簡單的四個(gè)英文字母，而是他們每天都非常樂意去做的事情。
同樣的，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)一家公司的文化有問題時(shí)，你也能夠明顯地感受到。因此，我認(rèn)為，從創(chuàng)業(yè)第一天就應(yīng)該啟動(dòng)企業(yè)文化建設(shè)，創(chuàng)業(yè)者需要根據(jù)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成和創(chuàng)業(yè)目標(biāo)制定獨(dú)特的企業(yè)文化。
你的文化是墊腳石還是絆腳石?
直到今天，人們還在廣泛使用英國人類學(xué)家愛德華·B·泰勒(Edward B. Tylor)定義的文化。在出版于1871年的代表作《原始文化》一書中，泰勒發(fā)表了他對(duì)“文化”一詞的見解：文化是一個(gè)集合，包括了知識(shí)、信仰、法律、道德、風(fēng)俗以及社會(huì)其他成員習(xí)得的能力和習(xí)慣。
今天的創(chuàng)業(yè)者，盡管并不需要如此廣泛的企業(yè)文化，但也必須清楚地認(rèn)識(shí)到：企業(yè)文化對(duì)于漫漫創(chuàng)業(yè)之路有著深遠(yuǎn)影響。如此贅述，是因?yàn)槠髽I(yè)文化既可以成為一股強(qiáng)大的力量推動(dòng)創(chuàng)業(yè)事業(yè)走向成功，也會(huì)成為創(chuàng)業(yè)者形形色色的絆腳石。
在當(dāng)下這個(gè)快速變遷的商業(yè)世界里，公司的政策、戰(zhàn)略以及商業(yè)模式都可能在短期內(nèi)輕而易舉地被改變，但唯獨(dú)企業(yè)文化很難在短期內(nèi)被人為改變，它要經(jīng)歷漫長的成長與變化。所以，企業(yè)文化通常需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者加倍關(guān)注。
企業(yè)文化讓我們生存
每家公司都有其獨(dú)特的企業(yè)文化，創(chuàng)業(yè)者的目標(biāo)就是嘗試著去培養(yǎng)出這種文化，使其包容公司的每一位員工，并為其提供工作上的成就感，無形中為公司的成功提供一種激勵(lì)手段。
從零開始創(chuàng)辦一家公司，為企業(yè)家們創(chuàng)造了一種機(jī)會(huì)，使他們能夠培養(yǎng)出強(qiáng)大、高效的企業(yè)文化。而在一家成熟的公司里，要做到這一點(diǎn)往往是充滿挑戰(zhàn)的。真正的企業(yè)文化，不是公司強(qiáng)加在員工頭上的制度或者授權(quán)，而是一種合作。商業(yè)世界的墓地里，充滿了大量創(chuàng)業(yè)未成身先死的“壞”公司，他們的失誤就在于作出決策時(shí)，沒有考慮與企業(yè)文化相銜接。
為了創(chuàng)造一種成功的企業(yè)文化，創(chuàng)業(yè)者或管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)首先向公司作出承諾。如果要我說，這可能就是偉大企業(yè)文化的源頭。然而，對(duì)于滋潤公司成長壯大的企業(yè)文化，它又必須植根于公司的所有員工。
我們?cè)趧?chuàng)辦Trulia的時(shí)候，就有一種明顯的感受：一家公司的企業(yè)文化很大程度上源于首批進(jìn)入公司的員工，也就是公司早期的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。因此，我們要非常重視對(duì)這部分員工的聘任，因?yàn)槭撬麄冊(cè)O(shè)置了未來公司的路徑。
如果我們將公司的企業(yè)文化建設(shè)看做是修建一座房子的話，那么首先應(yīng)該奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，然后大家在這個(gè)已經(jīng)建好的基礎(chǔ)之上增磚添瓦。當(dāng)年的摸索告訴我們，創(chuàng)業(yè)公司的企業(yè)文化建設(shè)有三條可循的原則：
第一原則：創(chuàng)造一種能夠加強(qiáng)公司能力的企業(yè)文化。畢竟，追求成功是所有創(chuàng)業(yè)者的初衷。
第二原則：創(chuàng)造一種使所有人樂于工作的文化。創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該自問：你自己工作得是否快樂?如果創(chuàng)始人都不樂于在此工作，那就不要期待其他人能快樂地工作了。
第三原則：企業(yè)文化要異常顯著，每個(gè)人都能感知到在這里工作的價(jià)值和使命。若非如此，就無法留下那些有才華的人，因?yàn)樗麄兠媾R著更多的選擇。
我們花費(fèi)了大量時(shí)間，希望通過這些原則制定出文化價(jià)值觀和規(guī)范，使我們能夠非常謹(jǐn)慎地保證工作中的互動(dòng)和交流。
2000年后，整個(gè)世界的經(jīng)濟(jì)環(huán)境不是很好，但是企業(yè)文化幫助我們生存了下來。并且，從那以后我們一直保持了可觀的增長。今天，我們對(duì)引入新人依然充滿熱情，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為新人的到來不光帶來新技能和經(jīng)驗(yàn)，而且加強(qiáng)了我們的文化。
讓員工為你叫好
擁有正確的企業(yè)文化和擁有快樂、敬業(yè)的雇員是密切相關(guān)的。不論是我們的常識(shí)，還是近年來大量的實(shí)證研究似乎都在表明，快樂的員工更有可能長期留在一家公司，他們的生產(chǎn)效率也更高。因?yàn)槿藗兛偸窍Ｍ哂幸环N置身其中的主人翁感受。這就是為什么企業(yè)文化對(duì)于一家創(chuàng)業(yè)公司如此重要。
在Trulia公司，我們每季度都會(huì)做一個(gè)“脈沖”調(diào)查(PulseSurvey)，用來測量員工的幸福感。通過測量，我們就會(huì)知道我們的企業(yè)文化是不是正確。Trulia保留了從公司成立第一天到現(xiàn)在的員工測量數(shù)據(jù)，我們今天依然非常重視這些數(shù)據(jù)。為了讓員工在Trulia有一個(gè)好的體驗(yàn)，我們的企業(yè)文化做了多次調(diào)整和改變。
我們相信口碑在營銷傳播中的作用，企業(yè)文化就是最典型的例子。很多企業(yè)花費(fèi)大量的資金和資源向公司之外的人傳達(dá)一種信號(hào)，即他們的公司有多吸引人。其實(shí)這都不是什么好辦法，好的辦法是退而結(jié)網(wǎng)，讓公司的員工為你叫好。
在Trulia公司，我們主要的精力放在公司內(nèi)部，我們都熱切渴望能夠?qū)⑿列量嗫鄤?chuàng)造的企業(yè)文化保持下去。企業(yè)文化是我們創(chuàng)業(yè)成功的主要原因，它幫助我們吸引到很多優(yōu)秀的員工，這些優(yōu)秀的員工通過他們口口相傳，又吸引了許多更優(yōu)秀的員工加盟。
很多創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為，只有公司到了一定的規(guī)模才需要企業(yè)文化，這種認(rèn)識(shí)是十分錯(cuò)誤的。企業(yè)文化需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者從第一天就去有意識(shí)地打造。創(chuàng)業(yè)公司的企業(yè)文化，必須是真實(shí)的、有機(jī)的，這樣創(chuàng)業(yè)者就有機(jī)會(huì)去不斷地培育它。如果操作恰當(dāng)，就能幫助公司快速提升，既提高效率，又能吸引和留住優(yōu)秀人才。
(文/彼得·弗林特(Peter Flint)
