編者按：本文作者吳春波，現(xiàn)任華為公司高級(jí)管理顧問(wèn)，中國(guó)人民大學(xué)管理學(xué)教授，18年華為顧問(wèn)經(jīng)歷，系《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》作者。華為文化是包容性的洋蔥頭，具有狼文化特征;是千手觀音，追求完美、無(wú)私奉獻(xiàn);是奮斗主題文化，以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗。華為文化靠建立企業(yè)文化、高層以身作則、全員普及傳承、制度牽引、勞動(dòng)態(tài)度考核落地。
1 什么是華為的企業(yè)文化?
華為的企業(yè)文化是什么?按任正非的解釋?zhuān)喝A為文化是包容性的洋蔥頭，不斷的吸納別人優(yōu)秀的文化，把自己的文化做大做強(qiáng);華為文化是思而學(xué)西里的電影和殘疾人表演千手觀音，歸納為八個(gè)字“追求完美，無(wú)私奉獻(xiàn)”，這就是華為主張的文化。
有人總結(jié)華為的文化具有狼文化有四大特征：第一，敏銳的嗅覺(jué)，時(shí)刻關(guān)注外部機(jī)會(huì)，比別人快半步聞到肉味;第二，強(qiáng)烈的進(jìn)攻意識(shí)，一旦聞到這個(gè)味，本能的沖上去，不討論、不開(kāi)會(huì)、不匯報(bào);第三，不是一只狼撲上去，是一群狼，講團(tuán)隊(duì)精神;第四，團(tuán)隊(duì)在撲上去的時(shí)候不是一窩蜂，而是有分工與合作，有主攻、有副攻、甚至還有作出犧牲的。2005年華為也確實(shí)制定了一個(gè)狼狽計(jì)劃，一線(xiàn)的營(yíng)銷(xiāo)人員就是狼，攻城略地，撲上去�？偛窟@些人就是狽，為狼的進(jìn)攻提供強(qiáng)有力的資料。
華為公司是以?shī)^斗者為本的公司，確定的是以?shī)^斗主題的文化。華為公司所有制度、政策都是以?shī)^斗來(lái)定位的，不能奮斗者就不是華為人，就要被淘汰的。華為建立的各項(xiàng)制度的基本假設(shè)是員工是努力奮斗的，而公司決不讓雷鋒吃虧。
任正非說(shuō)，人性都是懶惰的，誰(shuí)不想舒舒服服的。什么叫偉大，鄧小平叫偉大。鄧小平發(fā)動(dòng)的改革開(kāi)放，那么大年齡了發(fā)動(dòng)一次改革開(kāi)放，和中國(guó)十幾億人做斗爭(zhēng)，鄧小平站出來(lái)給中國(guó)發(fā)展帶來(lái)了好的未來(lái)，起碼這30年發(fā)展很好。
我們通過(guò)玩命把企業(yè)做大了，一旦企業(yè)做大，文化變質(zhì)了。大家都覺(jué)得公司虧待自己了，都覺(jué)得公司工資給少了，股份給少了，晉升的慢了。我們發(fā)現(xiàn)很多好端端的企業(yè)，眼見(jiàn)樓塌了，這就是文化出問(wèn)題了。
所以華為就是要保持這種奮斗精神，這是第一層意思。第二層含義，為什么要奮斗?華為也有這個(gè)擔(dān)心。因?yàn)楝F(xiàn)在華為是國(guó)際化公司，在市場(chǎng)上華為當(dāng)?shù)貑T工占70%，華為有很多高層覺(jué)得跟中國(guó)人講奮斗可以，跟老外講奮斗可以嗎?老外是否能夠認(rèn)同華為文化，對(duì)他本地化員工，美國(guó)人、印度人、非洲人，是否能理解華為文化。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，老外反而比華為人更能認(rèn)同華為文化。
任正非說(shuō)經(jīng)常掛在嘴邊的有3句話(huà)：第一，以客戶(hù)為中心;第二，以?shī)^斗者為本;第三，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗。他說(shuō)，這就是華為成功的秘訣。
在華為堅(jiān)決淘汰那些眼睛看著老板，屁股對(duì)著客戶(hù)的人，這幫人是華為大廈的拆廈者,這些人他眼睛對(duì)著你，是為了謀取他個(gè)人利益的最大化。
以客戶(hù)為中心不是一條標(biāo)語(yǔ)，華為是怎樣把這個(gè)基本主張貫徹下去的呢?就是通過(guò)制度、流程變成每個(gè)人自主的行動(dòng)。華為本身就是奮斗者，所以長(zhǎng)期堅(jiān)持以?shī)^斗者為本。至于艱苦奮斗到什么時(shí)候，沒(méi)有限定，一個(gè)公司其實(shí)當(dāng)他的商業(yè)模式、基本模式成型以后，就是不斷的復(fù)制。
20多年來(lái)，華為能走到今天靠的就是上述三條成功經(jīng)驗(yàn)，這也是華為比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得好一點(diǎn)的真正原因。華為的未來(lái)還要取得成功，要繼續(xù)這么做下去，就這么簡(jiǎn)單。直到現(xiàn)在華為的6大核心價(jià)值觀(以客戶(hù)為中心、艱苦奮斗、團(tuán)隊(duì)、誠(chéng)信、開(kāi)放進(jìn)取、自我批判)還沒(méi)定稿，還放在華為的內(nèi)網(wǎng)上討論哩!
2 華為文化是這樣落地的
華為文化傳遞來(lái)自于制度，而不是來(lái)自于任正非一個(gè)人，任正非的力量也是有限的，他的影響力也有半徑的曲線(xiàn)，而制度使沒(méi)有邊界的，這個(gè)制度可以管七、八百人，也可以管七、八千人，也可以管十幾萬(wàn)人，所以文化建設(shè)的核心問(wèn)題就是文化的落地，但是依靠什么文化落地，依靠的是制度。早期依靠的是老板，依靠的是一些關(guān)鍵的人，那么到了后期當(dāng)你的人員規(guī)模越來(lái)越多，人員越來(lái)越復(fù)雜的時(shí)候靠的是制度。
一是建立企業(yè)。把文化說(shuō)清楚，而還是在墻上貼標(biāo)語(yǔ)。華為向往什么?追求什么?主張什么?反對(duì)什么?都通過(guò)華為表現(xiàn)出來(lái)。讓員工認(rèn)同華為文化，而不是讓員工琢磨華為文化。核心是通過(guò)規(guī)范，針對(duì)不同層級(jí)的員工管理，統(tǒng)一牽引大家向著華為向往的方向發(fā)展。
二是高層以身作則。俗話(huà)說(shuō)，上梁不正下梁歪，一定要讓員工知道管理者是怎么想的，怎么做的。在這點(diǎn)上，以任正非為代表的高管，他確實(shí)在忠誠(chéng)、信仰自己的文化，這是文化的一個(gè)重要部分。如果高層都在背叛自己的文化，下層怎么能夠認(rèn)同?
任正非到現(xiàn)在還沒(méi)有專(zhuān)門(mén)司機(jī)和專(zhuān)車(chē)，他說(shuō)，我要有專(zhuān)車(chē)司機(jī)，董事長(zhǎng)就得有，董事長(zhǎng)有這幫公司高層EMT成員就有，EMT有，那些大大小小的官也就不平衡了，華為就變成車(chē)隊(duì)了。
任正非的手機(jī)通訊，月底要干一件事，把自己的手機(jī)通話(huà)記錄打印出來(lái)，他的手機(jī)話(huà)單像衛(wèi)生紙一樣，很長(zhǎng)，任正非帶上老花鏡，這個(gè)電話(huà)打給夫人的，不能報(bào)銷(xiāo)，這個(gè)打給自己家里私事不能報(bào)銷(xiāo)。有人說(shuō)他作秀，但他已經(jīng)劃了8年了，對(duì)一個(gè)劃了8年勾的人，你說(shuō)他做秀，良心何在?
三是全員普及傳承。企業(yè)文化是個(gè)系統(tǒng)工程，那絕不是說(shuō)做好哪一項(xiàng)就有文化，那是機(jī)會(huì)主義的想法。
華為文化的普及傳承不是靠一個(gè)基本法，也不是靠老板以身作則，華為很多員工都沒(méi)見(jiàn)過(guò)老板。華為的文化傳承，靠的是制度杠桿，迫使每個(gè)華為人有文化。華為的文化主要是靠文化制度傳遞的，而不是靠人傳遞的。而最主要的作用就是靠華為的勞動(dòng)態(tài)度考核，且形成了一個(gè)機(jī)制。
人力資源最基本的出發(fā)點(diǎn)是利益，只要你關(guān)注利益，就有改變你的手段。對(duì)于不關(guān)注利益的人，文化無(wú)所作為，人力資源管理無(wú)所作為。華為人不得不關(guān)注華為文化，除非他不想要利益。關(guān)注自身的利益是人的天然弱點(diǎn)，華為的管理就是基于人追求私利。如果融入不到華為的文化，就是那些無(wú)私無(wú)欲的人，但這樣的人少之又少。
四是通過(guò)制度牽引。華為的文化不是因?yàn)橛袀�(gè)基本法就落地了，也不是因?yàn)槿握菦](méi)有專(zhuān)車(chē)就落地了。華為的文化最核心、最關(guān)鍵的是通過(guò)制度使文化落地，華為的制度為華為文化提供強(qiáng)有力的支撐，能夠變成生長(zhǎng)在大地上活生生的有活力的文化。華為的基本準(zhǔn)則是很厚的一本書(shū)，里面有各種基本的行為準(zhǔn)則。行為準(zhǔn)則不是說(shuō)績(jī)效，而是說(shuō)作為華為人的最基本的規(guī)范。比如說(shuō)：著裝、坐電梯讓客人先行、讓女士先行;草稿紙正反面用等行為規(guī)范。
