“企業(yè)之間的競爭，最終是文化的競爭。”海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏認為，以創(chuàng)新的海爾文化，正是推動海爾“兩大轉(zhuǎn)型”的強大動力。
海爾在變。記者多年跟蹤采訪海爾，深感海爾的管理和文化如同一條流動的河，處于永不停息的不斷變革之中。為什么海爾的管理和文化始終在變?海爾人如此解答：因為我們盯住的是用戶需求，而用戶需求每天都在變化，所以海爾也要不斷變化，以變制變、變中求勝、越變越好。
激發(fā)員工的主動性和創(chuàng)造力
家在天津的邱志浩原是海爾上海工貿(mào)公司的冰箱產(chǎn)品經(jīng)理，在妻子待產(chǎn)之際，即將當父親的他希望能調(diào)到離家近一點的地方，冰箱本部知道這個情況后，人力部門結(jié)合工作需要，將他調(diào)到北京工貿(mào)公司工作。這件事讓邱志浩非常感動，并把這種感動轉(zhuǎn)化為工作激情，工作業(yè)績一直走在前面。
在海爾采訪，記者聽到許多類似這樣頗有“人情味”的小故事，海爾的管理者用這些故事來闡釋“激勵相容”的管理理念。所謂“激勵相容”，是曾獲得諾貝爾經(jīng)濟學獎的美國教授里奧尼德·哈維茨創(chuàng)立的理論：在市場經(jīng)濟中，每個理性經(jīng)濟人都會有自利的一面，會按自利的規(guī)則行動;如果能有一種制度安排，使追求個人利益的行為正好與集體價值最大化的目標相一致，這一制度安排就是“激勵相容”。
“激勵相容”的本質(zhì)就是人本管理。對海爾來說，最重要的“激勵相容”就是人單合一雙贏模式：“人”是員工，“單”是為用戶創(chuàng)造價值，只有當員工創(chuàng)造了用戶價值，才能分享成果。這種模式通過激發(fā)員工的主動性和創(chuàng)造力，實現(xiàn)員工的高效率、高增值、高薪酬，從而達到用戶與企業(yè)、企業(yè)與員工的雙贏。
張林是海爾成都工貿(mào)公司的產(chǎn)品經(jīng)理，今年初，他確定的經(jīng)營目標是：比去年同期增長3倍，達到當?shù)厥袌龅谝桓偁幜Α６獙崿F(xiàn)這一目標，首先就要讓他負責聯(lián)系的一家大型連鎖商場的采購經(jīng)理認同他的目標。但當張林與這位經(jīng)理溝通時卻遭到了拒絕：“上級給我的指標是比去年同期翻番，增長3倍是不可能的。”
怎么辦?張林沒有放棄目標。他拿著已經(jīng)制定好的春節(jié)、五一、十一等節(jié)慶營銷方案，多次找采購經(jīng)理的上級溝通，說服他們調(diào)整了對采購經(jīng)理的考核機制，讓采購經(jīng)理在完成高目標時能拿到高收入。這樣，采購經(jīng)理與張林有了共同的市場目標，非常主動地配合張林用心做市場。一個月下來，張林超額完成了預(yù)算目標，采購經(jīng)理的收入也大幅提升。
張林的創(chuàng)造力正是“激勵相容”的結(jié)果。他告訴記者，之所以主動調(diào)高目標，一方面按照海爾“人單酬”的機制，他自己的收入可以大大提高，另一方面，他有心做一個模板，在享受成就感的同時，還可以獲得晉級的機會。這正是個人追求與集體價值最大化一致的結(jié)果。
用機制保障形成內(nèi)生動力
“每個人都是自己的CEO”。這是海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏所追求的理想境界：不論組織中有幾萬人，每個人都能把自己的價值發(fā)揮到極致。
在海爾，對于員工自主管理的追求，可以追溯到上世紀80年代，當時，海爾進行了“班組自主管理”的試驗，收到了一定效果;在啟動流程再造之初，海爾提出讓每個人都成為“SBU”(戰(zhàn)略事業(yè)單位)的目標，經(jīng)過一段時間的探索、實踐之后，海爾將“SBU”定位為“自主經(jīng)營體”。
“自主經(jīng)營體”的運行必須由機制來保障，而不是靠上級指派。為此，海爾確立了“以用戶為中心”的價值主張，通過把“正三角”改造成“倒三角”型的組織架構(gòu)，通過圍繞“端到端”、“同一目標”、“倒逼體系”三要素建立的流程，通過以“人單酬”為原理設(shè)立的薪酬體系，使“自主經(jīng)營體”逐漸擁有了內(nèi)生動力。
深入探究海爾的“自主經(jīng)營體”，可以充分感受到機制的力量。譬如，海爾有個考核指標叫“用戶黏度”，簡單說就是你能不能讓用戶“從買一臺到買一套，從買一次到買多次，從一家買到多家買”，這個指標是與員工的收入直接掛鉤的。怎樣才能增強“用戶黏度”?這就要靠員工發(fā)揮自己的主觀能動性了，負責山東安丘市場的產(chǎn)品代表于春蓮對此就深有體會。她深知，只有了解當?shù)赜脩舻男枨�，才能真正增�?ldquo;用戶黏度”。于是，她詳細了解了安丘市不同鄉(xiāng)鎮(zhèn)的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、收入情況以及農(nóng)民的生活習慣、需求細節(jié)。比如，安丘每隔五天趕集，農(nóng)民習慣集中購買大量肉食，所以需要冷凍室大的冰箱;為了省電，當冰箱里東西少的時候甚至會把插座拔掉，這就需要節(jié)能效果更好的冰箱，還要普及電器的使用知識……這些針對個性需求開發(fā)的產(chǎn)品，受到了農(nóng)民的歡迎。于是，一傳十、十傳百，于春蓮的銷售記錄中，從買一次到買多次、從一家買到多家買的用戶越來越多。
新型商業(yè)模式的競爭力
張瑞敏認為，檢驗“人單合一雙贏模式”是不是真正具有競爭力，有一個判定標準：在內(nèi)部非常容易復(fù)制，在外部非常難以復(fù)制。為什么外部難以復(fù)制?關(guān)鍵就是企業(yè)文化的問題。你可以復(fù)制具體的管理制度，但難以復(fù)制海爾在長期發(fā)展中形成的創(chuàng)新文化和創(chuàng)業(yè)精神。同樣，因為企業(yè)員工有了相同的文化基因，機制和制度的內(nèi)部復(fù)制就不是一件難事了。
創(chuàng)新，是海爾文化的精髓;創(chuàng)業(yè)，是海爾企業(yè)精神的支柱。創(chuàng)新文化與創(chuàng)業(yè)精神，構(gòu)成了海爾人的核心價值觀。有海爾人這樣比喻“兩創(chuàng)”文化：每個人創(chuàng)新，叫創(chuàng)新文化;所有人的不斷創(chuàng)新，就是創(chuàng)業(yè)精神�？梢哉f，海爾的轉(zhuǎn)型，既是“兩創(chuàng)”文化的必然結(jié)果，又推動了“兩創(chuàng)”文化的提升和發(fā)展。
作為一種全新的探索，海爾商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型經(jīng)歷了較長時間的試驗，在這個過程中，流程不斷調(diào)整，機構(gòu)不斷重組，崗位不斷變動，但海爾員工習以為常，并無怨言。因為在海爾人的理念中，變化是永恒的，惟一不變的就是對于創(chuàng)新的追求。海爾集團執(zhí)行副總裁梁海山對記者講了他自己的一段經(jīng)歷：當集團提出要砍掉倉庫、取消庫存、實行即需即供的時候，他也沒有完全想通，覺得這個目標太高了、太難了，有點超越現(xiàn)實。但他認同這種創(chuàng)新的方向，毫不猶豫地以創(chuàng)業(yè)精神投入到新流程的試驗中，千方百計解決轉(zhuǎn)型中遇到的各種難題和挑戰(zhàn)，最終一步步接近目標，把不可能變成了可能。“正是創(chuàng)新文化和創(chuàng)業(yè)精神支撐著我們在轉(zhuǎn)型的道路堅持下來了。”
