安泰保險案例分析：企業(yè)文化變革應從現有成功文化著手
作者：喬恩·卡曾巴赫、艾羅娜·斯蒂芬、凱若琳
2000年年初，安泰保險(Aetna)在各個方面都面臨困境。盡管從表面來看，該公司收入依然強勁，但與客戶及其合作醫(yī)生的融洽關系在迅速惡化，且正面臨被起訴的危險，聲譽堪憂。
另外，在全國范圍內，對健康維護者組織(HealthMaintenanceOrganization，HMO)和管理式醫(yī)療(ManagedCare，安泰保險在這一領域做得最好)的詬病，也讓安泰保險處于風口浪尖之上。雪上加霜的是，由于流程缺乏靈活性、大量冗員以及不明智的收購交易，公司的日虧損額高達100萬美元。
安泰保險面臨的很多問題都源于其企業(yè)文化--尤其是對其長達150年的公司歷史的敬畏。安泰保險在員工隊伍中有一個人盡皆知的名字"母親安泰"，這種企業(yè)文化導致員工們非常頑固，以至于厭惡風險、容忍平庸并且對外人持懷疑態(tài)度。管理者普遍的思維定式是"我們會照顧員工一輩子，只要他們每天來報到并且不惹麻煩"。員工自然要對這一保證所面臨的任何潛在威脅心存提防。
1996年，安泰保險與美國低成本醫(yī)療保險供應商U.S.Healthcare合并，這給安泰員工帶來了極大的文化沖擊。他們并沒有調整自己來適應U.S.Healthcare相對強勢的文化，相反，安泰保險的保守文化卻變得愈發(fā)根深蒂固。面對這種情況，安泰保險的領導層顯得束手無策，一位CEO也曾試圖改變這種文化，但最終因失敗而被迫離職。
安泰保險管理層沒有意識到的是，不能像交易一輛舊車那樣將企業(yè)文化完全棄之不顧。雖然既有優(yōu)點也有缺點，它都是公司的一項獨特遺產。遺憾的是，當公司試圖推進某項重大變革時--例如合并交易或者改革措施，企業(yè)文化有時也會變成一種負擔。不論好壞，公司的文化傾向都是根深蒂固的。但是，公司可以關注文化的積極面，將其變?yōu)閮?yōu)勢，并在前進的過程中逐步消除部分不利的因素。在這一方式下，變革就會容易推行得多。
在2000年末，約翰·羅(JohnW.Rowe)成為安泰保險5年來的第四個CEO。對于又一次旨在把公司變革為有效增長引擎的努力，員工們依然持有懷疑態(tài)度。然而，結果令人吃驚。羅不但沒有帶來全新的戰(zhàn)略，也沒有試圖推動一場文化變革。相反，他和羅恩·威廉姆斯(RonWilliams，2001年加入安泰保險，2002年出任公司總裁)從一開始就花了大量時間做基層訪問，了解他們的視角，并讓他們也參與到計劃制訂中。與高層管理團隊的其他成員一道，他們從公司各個層級中找出那些聯系廣泛、對企業(yè)文化敏感、受到廣泛尊重的員工，讓他們參與到戰(zhàn)略制訂過程，并對預期流程變化的設計與實施出謀劃策。
在了解員工視角的基礎上，羅及其團隊發(fā)現了安泰保險的最大問題：其公司戰(zhàn)略僅僅關注控制醫(yī)療支出從而降低理賠成本，但疏遠了與病人和醫(yī)生的關系，而這種關系對安泰保險的長期成功至關重要。與此同時，他們也發(fā)現了安泰保險重要的文化優(yōu)勢：對病人、供應商及雇主們的深層次關注;對公司歷史和經營宗旨的潛在自豪感;對同行業(yè)人士的廣泛尊敬以及公司內部擁有一大批敬業(yè)的員工。
這些認識，讓羅重新思考推動公司變革的方式。他宣布，不是簡單地削減成本，公司將追尋一種他稱之為"新安泰"戰(zhàn)略，即通過吸引并服務于病人及醫(yī)療保險供應商，在醫(yī)療保險行業(yè)奠定成功地位，并確立自己的強大品牌。這個戰(zhàn)略聽起來不錯，但需要對公司進行重大重組;這意味著公司所有員工的工作不再有保障。換句話說，這是"母親安泰"歷來抵制的一種變革，它曾采取一切被動和主動的行動去抵制這種變革。
這一次，高層管理者們并沒有將他們的行動描述為"文化變革"，而是從少量的文化干預開始。這些干預帶來了規(guī)模不大但非常重要的行為變化，進而在保留和發(fā)揮公司優(yōu)勢的同時，重振了安泰文化。例如，"新安泰"戰(zhàn)略被專門設計成鞏固員工對客戶的已有承諾--公司有對自然災害快速做出反應的歷史傳統。
此外，羅還提出，要加強目前有所減弱的一項長期優(yōu)勢--員工對公司的自豪感。在一次公司全體會議的即席問答環(huán)節(jié)中，他強調指出，自豪感是員工們應該支持變革的一個原因，由此獲得了員工們發(fā)自內心的熱烈歡迎。
因此，盡管變革計劃對既有的觀點構成了挑戰(zhàn)(比如，它可能造成5000個工作崗位被裁減，未來還有可能更多)，但是這項計劃還是受到了員工們的歡迎。員工們覺得自己的意見得到了傾聽和尊重，他們開始接受"新安泰"戰(zhàn)略。
在接下來的幾年里，從公司的調查、對話和觀察報告中可以清楚地看到，安泰的大多數員工感到他們重新獲得了力量、熱情，他們對公司重新萌發(fā)出自豪感，而安泰的財務表現也反映出了這一點。到2005年前后，該公司日盈利額接近500萬美元，其營運收入則從虧損3億美元到盈利17億美元。從2001年5月份到2006年1月份，其股價穩(wěn)步上升，從每股5.84美元(分拆后)上漲到每股48.40美元。
安泰的故事(來自喬恩·卡曾巴赫(JonRKatzenbach)和安泰退休管理人羅杰·博爾頓(RogerBolton)未發(fā)表的手稿)并不是獨一無二的。長期以來，我們的認識是：需要數年的時間才能改變人們的觀點、感受以及行為方式，而且即便成功，這些區(qū)別往往也意義不大。一旦有了這樣的認識，擁有陳舊、頑固文化的公司就會一敗涂地。這樣的情況，在華盛頓互助銀行(WashingtonMutual)、家得寶(HomeDepot，在其近期轉型之前)和朝鮮和越戰(zhàn)時的美國海軍陸戰(zhàn)隊(U.S.MarineCorps)等機構中都有過先例。
值得慶幸的是，企業(yè)文化可能朝著正確的方向發(fā)展，就像我們在安泰公司看到的一樣。畢竟，從長期而言，企業(yè)文化的確會有所演變--有時倒退，有時前進--而公司最好的行動就是要與其共存，并與之適應，而非對抗。在研究中，我們發(fā)現，幾乎每個達到最佳績效的企業(yè)--包括四季酒店(FourSeasons)、蘋果公司(Apple)、微軟(Microsoft)和西南航空(SouthwestAirlines)--都遵循了以下五項原則，這些企業(yè)將文化視為一種競爭優(yōu)勢--促進變革的加速器，而非障礙。
在本文中，我們用實證研究的方式逐一探討這五項原則。遵循這五項原則，有助于公司實現更高的業(yè)績表現、更好的客戶關注度以及更協調一致且合乎道德常理的經營立場。
1.讓戰(zhàn)略與文化相匹配
很多時候，一個公司的戰(zhàn)略是自上而下貫徹的，這一戰(zhàn)略有時會與公司文化中根深蒂固的實踐和態(tài)度相違背。管理人士可能低估了一點，即一種戰(zhàn)略的有效性取決于其與文化的契合度。企業(yè)文化總是超越于公司戰(zhàn)略之上。
有些公司領導與公司文化中的不妥協性進行了數年的斗爭，但他們從來沒有關注這樣的問題：為什么我們總希望改變我們的文化?他們沒有清晰地把預期的企業(yè)文化與他們的戰(zhàn)略和目標聯系起來。我們經常會遇到這樣的公司--它們列出了一系列預期的文化特質：合作、創(chuàng)新、精英制度、冒險精神、關注質量等等。然而，這個表單過于空洞，而且太長，它聽起來很棒，但細分下來其實毫無意義，以至于很難實現。
與這些模糊的預期形成鮮明對比的是，在另一些公司，它們的文化特質符合并能夠支撐戰(zhàn)略，比如MayoClinic。這家公司舉世聞名的一點是：能夠調集不同醫(yī)療領域的專家，讓他們對最復雜的疾病進行會診并提供有效的治療，該診所倡導高度的合作與團隊精神，并通過正式和非正式的機制強化這些特質。
2.關注關鍵性的行為轉變
研究顯示，在做過心臟搭橋手術(heartbypasssurgery)或者血管修復術(angioplasty)的病人中，僅有10%的人會在手術后對自己的飲食和生活方式做出大的調整。即使有大量證據顯示，我們應該改變自己的行為方式，我們往往也不會去改變。改變很難，因此我們需要選擇你必須要打的戰(zhàn)役。
我們從哪里開始?首先應關注公司內目前盛行的行為方式，并想象一下如果公司在最佳狀況下人們會如何行動--特別是如果他們的行為能支持企業(yè)目標時。詢問領導團隊，"如果擁有一種我們向往的文化，為了實現我們已經選擇的戰(zhàn)略，應該廣泛推行什么樣的新行為方式?應該消除哪些根深蒂固的行為方式?"
比如說某公司以前是一家公用事業(yè)公司或者政府機構，現在它希望成為一家更好的服務型機構。如果它在服務方面做得很好，那么員工該如何以不同的方式對待客戶?在新開張的辦公室中應該看到什么樣的互動方式?員工該如何提出新觀點或者進行觀點評估?他們應如何提出棘手問題或者讓其他人關注潛在的問題?當員工們看到同事的行為方式不一樣時，應該如何反應?
在選擇優(yōu)先任務時，要與公司內各級思維縝密的人進行一系列"安全距離"探討，知道目前的文化對什么行為的影響最大--既包括積極影響也包括消極影響。這就是安泰所做的。
這也是一家全國性零售商所采取的方式，這家零售商希望建立起一種專注于客戶的文化。這家零售商的領導獲得了內部"模范"--即那些能有效調動團隊積極性的人--的幫助。高層管理者組建了一個訪談小組，對他們進行訪談，找出一些關鍵的激勵行為，比如將好的客戶服務樹立為榜樣。零售門店經理受過行為訓練，并將這些行為轉化為具體的策略，比如在門口歡迎顧客。這在已經引入這些新行為方式的商店中有了效果，包括關鍵商品領域的同店銷售增長以及顧客投訴下降。
我們關注的行為可能很微不足道，但只要這些行為受到廣泛關注并且有可能被復制，它們就非常重要。當一家公司發(fā)現員工們最焦慮的一點是績效評估程序時，想一下這家公司的反應。這家公司使用360度評估機制，但是員工們經常會對結果感到不快。因此管理層引入了一個簡單的行為：詢問評估人員是否給評估對象提供了反饋。這一個直白問題引發(fā)的直接結果就是，同事們彼此之間開始更多地分享建設性批評意見，結果是令人沮喪的情況越來越少，關于業(yè)績表現的交流日益增加。
如果公司著重強調少數關鍵性行為，員工則會以更多方式去強化它們。當通用汽車(GM)從破產中走出來時，該公司決定重新強調冒險精神以及公開進行觀點交換，以激勵公司內部創(chuàng)新。當員工在會議上對同事的表現提出表揚時，所在團隊隨即會授予他一個"金星"標簽，以獎勵他在會議上表現出的堅韌和坦誠，這一做法很快就推廣開來。盡管標簽獲得者可能認為這只是一種自上而下的做法，從而對標簽本身持懷疑態(tài)度;但是作為同事之間的內部慣例，這種做法有助于在更大范圍內加強通用汽車的文化發(fā)展。
3.重視現有文化的優(yōu)勢
我們經常會過度糾結于現有企業(yè)文化的劣勢，而忽略其優(yōu)勢。其實，任何的企業(yè)文化，最初的意圖都是好的，雖然在發(fā)展中出現了一些意外，但肯定都有著很多優(yōu)勢，比如：致力于客戶服務(可能后來表現為不愿意減少成本)或傾向于革新(有時會導致"非我發(fā)明癥候群"(NIH，指某個團隊拒絕使用不是自己發(fā)明的技術))。如果你可以證明原有價值觀的相關性，并找到一些事例來說明為什么員工相信這些價值觀，那么這些價值觀還是可以很好地服務于公司。
認可現有企業(yè)文化的價值所在，還可以讓員工有這樣的感覺：重大變革不再像自上而下的強制性行為，而更像是所有員工共同參與的革新行動。用于診斷企業(yè)文化劣勢的員工行為調查、深度訪問以及觀察報告，同樣也可以用來界定文化優(yōu)勢。
例如，某金融服務公司曾有一項倡導直面出擊新競爭對手的企業(yè)戰(zhàn)略，該公司的高管在檢驗員工是否準備好遵循該企業(yè)戰(zhàn)略的調查中發(fā)現，這項戰(zhàn)略給企業(yè)文化帶來了諸多挑戰(zhàn)，如：被動性-進攻性行為、毫無結果的決策制訂、廣泛存在的組織孤島(organizationalsilos)。同時，調查還發(fā)現，員工非常愿意在這項戰(zhàn)略上投入時間和精力;他們真的想有所貢獻，而這一巨大力量基本上還尚未被動用。
基于這樣的認識，高管們重新思考他們應該如何溝通這項戰(zhàn)略，更為重要的是，他們應該怎樣與員工溝通從而贏得他們對這些新行為的支持。
對于公司想要支持的文化要素，還可以這樣利用：要充分認可這些文化因素。在安泰的一次常規(guī)問答會上，曾經出現過一個意義重大的轉折點。當時，一位老員工說，"羅博士，我真的非常感激你能夠花時間來向我們解釋你的新戰(zhàn)略，但你能否告訴我，這項新戰(zhàn)略對像我這樣的人意味著什么嗎?"
顯然，這個問題并不容易回答。在短暫思索后，羅回答："嗯，我覺得這項戰(zhàn)略的全部內容都是關于重建對安泰的自豪感。"如前文所述，他的話音剛落，與會的數百人立刻站起來歡呼喝彩。
為什么這一理念能夠引起如此大的轟動呢?一直以來，安泰公司在應對自然災害方面有著良好的記錄(包括1987年的芝加哥大火、1906年的舊金山地震)，此外，安泰還為包括影視名星、宇航員、體育明星以及其他公眾人物等提供保險，公司員工也為此深感自豪。而到了20世紀80、90年代，由于全國范圍內的強有力管理式醫(yī)療，安泰在公眾中的形象一落千丈，變得吝嗇而頑固，公司的員工也不再因為自己在安泰工作而感到自豪。
"在雞尾酒會上"，一名老員工說，"我真的害怕想到這個問題，你究竟在為誰工作。"當羅和威廉把"重建自豪感"作信息時，他們的做法真正觸及了很多員工的內心，讓他們認識到，安泰可以重新獲得過去的榮耀。
公司還可以利用的一大優(yōu)勢就是已經認可了企業(yè)戰(zhàn)略和預期文化的員工隊伍。在大多數公司，只要努力尋找都會發(fā)現，就像零售商店里門店經理的示范行為那樣，公司員工已經在一些日�；顒又斜憩F出這些預期的新行為了。
4.使用正式與非正式干預措施
在倡導重要的新行為時，要讓大家意識到，這些行為是如何影響公司戰(zhàn)略績效的，確保將正式措施(如：新規(guī)定、標準、獎勵制度)與非正式交流手段(相關內容，請見表"如何最大程度地利用公司文化")結合在一起。
