很多時候，任何想要改變企業(yè)文化的念頭似乎都是徒勞的，更別提要重建企業(yè)文化了;現(xiàn)狀的影響力最終會反彈，粉碎這方面的努力。
我在領(lǐng)導(dǎo)NPS制藥公司(NPS Pharmaceuticals)轉(zhuǎn)虧為盈的過程中，了解到這點;NPS是生物科技公司，目前專注于罕見疾病的療法。要挽救這家有20年歷史的公司，我必須讓它采用初創(chuàng)公司的運營做法。在這個過程中，我想出了六個原則，這些原則也可以幫助其他公司改變文化。
首先，讓我說明一些背景。NPS在2006年遇到嚴(yán)重問題。我們的試驗性新藥(此藥物攸關(guān)公司未來的命運)，未能獲得美國食品藥物管理局(FDA)的批準(zhǔn)。隨著公司陷入危機，開始采取大幅緊縮措施，包括裁減80%的員工。留下來的人員既苦惱又焦急。
我于2008年接任CEO后，立即發(fā)現(xiàn)NPS必須脫胎換骨。我的首要之務(wù)是執(zhí)行一個新策略：聚焦于罕見疾病上，做法是改變我們既有資產(chǎn)的用途。我們再也負(fù)擔(dān)不起追求重大流行病的治療用藥。因此，我改變了商業(yè)模式：使NPS從完全整合的制藥公司，轉(zhuǎn)變?yōu)楸Ａ絷P(guān)鍵技術(shù)專長(如醫(yī)學(xué)開發(fā)專家、法規(guī)事務(wù)和技術(shù)營運領(lǐng)導(dǎo)、質(zhì)量保證/控制)，也保留了項目管理的部門，然后把所有其他運營活動都外包出去。
新的NPS需要具有創(chuàng)業(yè)精神、創(chuàng)意和合作的文化。我必須確保同事們以最大的效率一起工作。我回想過去25年在大型制藥公司和私募股權(quán)公司工作的經(jīng)驗，思索我很喜歡的工作環(huán)境，并寫下對我很重要、我認(rèn)為對NPS轉(zhuǎn)虧為盈也攸關(guān)重大的基本價值觀：誠信、尊重、卓越、個人的責(zé)任感、團(tuán)隊精神和樂趣。
(點評：1.“個人的責(zé)任感”和“樂趣”，此兩項價值觀罕見于國內(nèi)企業(yè)，但卻非常有新意以及現(xiàn)實性。2.企業(yè)文化價值觀的另一種來源方式是發(fā)動全體員工研討，自下而上構(gòu)建。個人認(rèn)為這種方式雖然在表面形式上體現(xiàn)了民主，但往往只能得到四平八穩(wěn)的平庸結(jié)果，反不如高層直接拍定有力度，有效果。另外請注意這是一家醫(yī)藥企業(yè)，企業(yè)價值觀里居然沒有“創(chuàng)新”、“專業(yè)”、“質(zhì)量”---很可能這些價值已經(jīng)在公司內(nèi)部廣泛達(dá)成共識，故無需特別再提。)
這些核心價值觀有助于重振公司。目前我們正在成長：我們有一項已獲核準(zhǔn)的產(chǎn)品(Gattex)，用于治療有短腸癥候群、依賴靜脈輸入營養(yǎng)的成人;還有第二項產(chǎn)品已送FDA審查中;而且我們在國際上不斷擴(kuò)展。
當(dāng)然，任何人都可以寫下一些字，稱之為價值觀，然后沒有帶來任何變化。必須確實采取一些行動，才能讓那些文字轉(zhuǎn)化為真正的企業(yè)文化。我相信，我運用在NPS的這些原則，在其他公司也能奏效。
用簡單語言來定義價值觀。文字對不同的人意味著不同的事情。因此，要緊的是，用來定義價值觀的字詞必須是簡單、清楚的，而且容易被相關(guān)人員理解，不是術(shù)語。這樣就沒有余地可對價值觀做有創(chuàng)意的(錯誤的)解釋，并可避免使用具有不同含義的詞語，或無法翻譯成其他語言的詞語。(點評：同意。我問過很多企業(yè)分管企業(yè)文化建設(shè)的經(jīng)理人，“你能完整背出公司企業(yè)文化價值觀么?”結(jié)果是多數(shù)不能，或是結(jié)結(jié)巴巴，可以想見其公司其他員工對企業(yè)文化的態(tài)度。企業(yè)文化價值觀表述如過分追求系統(tǒng)全面，泛泛而談，容易出現(xiàn)這個結(jié)果)。
不要把價值觀作成匾額掛在墻上。把價值觀掛在墻上會貶低它的重要性，并讓人誤以為這些價值觀已完成。價值觀必須內(nèi)化并展現(xiàn)在生活中，不是掛在墻上。若要建立擁有人人欣然接受的價值觀的企業(yè)文化，需要以身作則的領(lǐng)導(dǎo)、人際的溝通和持久的關(guān)注。(點評：同意。企業(yè)文化強調(diào)什么，往往意味著公司現(xiàn)階段缺少什么。這是很多管理者不愿意承認(rèn)的一點。一家企業(yè)如果真正把“團(tuán)隊合作”視為價值觀，必須首先承認(rèn)公司在團(tuán)隊合作中存在障礙)。
教導(dǎo)員工價值觀的含義。這必須來自上層。高管團(tuán)隊和我將這些價值觀納入我們的工作方式，以及各層級的溝通中。若要建立以價值觀為導(dǎo)向的文化，核心就在于誠信。(點評：高度同意。企業(yè)文化必須是“一把手工程”。鼓吹了很多年的“學(xué)習(xí)型組織”，在多少家企業(yè)真正實現(xiàn)了?“灌輸型組織”恐怕是多數(shù)中國企業(yè)走得通的路徑)。
招募天生傾向于實踐你的價值觀的人員。這并不是說要招募相同的人!這只是意味著，要廣泛招募天生接受那些價值觀并成為榜樣的個人。與公司文化的契合度，與技術(shù)能力同樣重要。再說，企業(yè)的文化是一種選擇，不同的人員在不同的文化中找到個人的成就感。只要確保你找出并留住那些能夠在你公司文化中成功發(fā)展的人。我們在面試過程中，納入對應(yīng)聘者價值觀的評估，根據(jù)這些資料向推薦人查證，而且很倚重推介引薦。(點評：難!大多數(shù)應(yīng)聘者在面試中都有“表演性”，HR是否有能力對應(yīng)聘者價值觀做判斷?即便可以，有多少HR僅僅因為“價值觀不匹配”就敢把高技能人員拒之門外?此點對HR的專業(yè)能力和權(quán)威要求極高，多數(shù)企業(yè)恐無法做到)。
使價值觀成為績效考評的主要工具。若要提倡企業(yè)文化，最強有力的做法就是把遵循企業(yè)價值觀和個人的薪酬掛勾。在NPS，價值觀的評估和評級，對加薪和長短期的獎勵有直接且顯著的影響。雖然招聘有時會犯錯，但績效考核會突顯出那些缺點，并讓經(jīng)理人和員工有機會糾正錯誤情況。如果改進(jìn)計劃未能產(chǎn)生成果，就必須讓那個經(jīng)理人或員工快速離職。即使是NPS領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊中的主管，如果不接受我們的價值觀，也必須走人。(點評：反對。中國企業(yè)其實早就在執(zhí)行這一條了，國企干部的“德能勤績廉”考核，就是以上思路的實踐，但效果如何?中國“人情社會”背景下，強行把企業(yè)文化和績效考評做“硬掛鉤”，很容易導(dǎo)致企業(yè)文化考核變成“送分項”�？冃Э己酥皇枪芾淼氖侄沃唬f不要試圖通過績效考核實現(xiàn)所有的管理意圖)。
你的價值觀必須是沒有商量余地的。我一再看到經(jīng)理人容忍不可接受的行為，因為他們認(rèn)為那個人的技術(shù)專長極為重要，這種短視作為會招來災(zāi)難。個人的專長不能替代消極態(tài)度、喪失信譽以及整個組織內(nèi)無法接受的其他行為。你容許例外的那一刻，就注定要失敗了。(點評：恰恰相反，企業(yè)文化價值觀是偏“軟”的管理手段，事實上存在大量模糊地帶。何謂“無法接受的行為”，本身即帶有很強的主觀性。這樣的觀點，做口號可以，實則難以操作。一位銷售人員報銷費用單據(jù)中，出現(xiàn)了連號的出租車發(fā)票，是否應(yīng)視為“不誠信”?處罰手段是口頭警告?罰款?降級?還是直接開除?一位抗拒加班的員工，是否就可以貼上“不敬業(yè)”的標(biāo)簽?領(lǐng)導(dǎo)開會時遲到了兩分鐘，是否是可以容忍的?文化價值觀在實踐中，恰恰存在大量的“商量余地”。企業(yè)需要以實際的案例與細(xì)化的規(guī)則，體現(xiàn)文化價值觀管理的尺度與分寸。比如美國強調(diào)言論自由，可以算是“核心價值觀”了，但現(xiàn)實中并不僵化，完全斷絕商量余地。大量的判例和司法解釋構(gòu)成了這項價值觀的實踐基礎(chǔ))。
本文作者弗朗索瓦•納德/文(弗朗索瓦•納德博士 (François Nader)是NPS制藥公司(NPS Pharmaceuticals)總裁兼CEO)
