王健林成功背后的故事篇一
許多成功者回顧自己走過的路,對成功的經(jīng)驗加以總結(jié),大致不脫兩種模式,借用金庸武俠小說打個比方,就是:要麼太過務(wù)虛,大談理念、文化,天花亂墜不接地氣;要麼太過務(wù)實,以結(jié)果倒推手段之合理,缺乏正確、合理的理論概括能力。
王健林愛講萬達1988年剛成立的時候舊房改造的故事。那個時候,公司都已成立半年了,還什麼項目也沒有。為了讓公司活下去,王健林去找了有關(guān)部門,說:“不管在什麼地方批一點,叫我們有活鄭能吃飯就行!庇蓄I(lǐng)導(dǎo)見王健林主動找上門,就把環(huán)境很差、形象也非常難看的棚戶區(qū)給了萬達。當時的萬達只有40多個人,王健林和大家一商量,都覺得沒辦法改造,公司本就沒錢,而且其它企業(yè)算下賬來,都是要賠錢的,萬達能賺錢嗎?
如此多管齊下,“一個月時間,1000多套房子全部銷光,價格賣到高價1600元一平方米,而那個時候房子才剛剛打地基”。上世紀80年代末,光這一個項目,萬達的凈利潤就將近一千萬元。王健林說,從這里他嘗到了搞舊城改造的甜頭,而且萬達也成了全國率先搞舊城改造的企業(yè),創(chuàng)下了歷史紀錄。這被他算作萬達在不斷創(chuàng)新的過程中邁出的最初那一步。
而另一個王健林最愛講的故事,大概就是c陽太原街萬達廣場的炸毀重建了。太原街萬達廣場建成以後,“因為大概只有3%~5%的客戶還能有過得去的回報率,多數(shù)買家回報率極低,甚至顆粒無收”,幾百位客戶集體訴訟萬達。最後,官司雖然是萬達贏了,王健林s說,“不能贏了官司輸了人心,萬達一定要管”,於是反復(fù)研究改進方案。
王健林對改進過程的描述,格外具有喜劇色彩:“我們請一批專家來看,說這個地方缺一個蓋,有蓋擋住雨雪,生意就好了。我們就吭吭吭地花幾千萬元搭了個蓋,還是不好。後來又有人說,你們地下室的這個交通不好,又吭哧吭哧搭了好幾個扶梯接起來,生意還是不好。後來有人說,那你們是招商不對,我們又去把一批商家換下來。前前後後折騰了三四年時間,都不行!弊钺,他得出結(jié)論,這是“娘胎里帶來的毛病”,解決方案是:10億元現(xiàn)金賠償業(yè)主退鋪,外加5億元炸毀重建。王健林說,“萬達退賠的時候,很多業(yè)主感動得當場哭了”,“萬達砸了350個商鋪”。
這個故事,被王健林在不同場合反復(fù)提起,既用來說明做事貴在堅持、做人須講誠信的道理,也被用來解釋萬達“只租不售”的商業(yè)模式:“這K不意味著城市綜合體中所有的物業(yè)都只租不售,綜合體中的住宅、公寓、寫字樓等是要銷售的,要收回一部分投資。只租不售是針對商業(yè)物業(yè)而言的,主要是商業(yè)中心和五星級酒店只租不售。”
“城市綜合體”是萬達提出的商業(yè)地產(chǎn)第三代概念,屬於“全球領(lǐng)創(chuàng)”,英文叫做HOPSCA,集Hotel(酒店)、Office(寫字樓)、Parking(停車場)、Shopping Mall(購物中心)、Convention(城市公共空間)與Apartment(公寓樓)於一身。王健林說,“只租不售”模式是“花巨額學(xué)費學(xué)到的一個真理”,“賣商鋪絕不是商業(yè)地產(chǎn)”,靠銷售商鋪來收回投資,就會留下c陽太原街“砸鋪事件”這樣的後患。而城市綜合體這個概念的提出和推行,讓萬達獲得了與地方部門進行地產(chǎn)項目開發(fā)時的議價權(quán),從而得以超常規(guī)地快速發(fā)展,“創(chuàng)造了世界商業(yè)史上的奇E”,“讓老美、歐洲人瞠目結(jié)舌”。
說到商業(yè)模式,王健林講的一個故事,帶著令人心頭一暖的人情味。2000年左右,“創(chuàng)業(yè)之初就進入企業(yè)的兩個員工,一個得了癌癥,一個得了肝病”。那個時候,民營企業(yè)是沒有社?裳缘摹M踅×终f,為了給這兩位“創(chuàng)業(yè)元老”治病,“多少錢都花”,“一個人花了200多萬元,一個人花了100多萬元”。這引發(fā)了他的思考:“萬達還年輕,才發(fā)展十多年,當發(fā)展到三四十年,達到幾萬人規(guī)模,很多人老了、退休了,醫(yī)藥費怎麼辦。”於是,王健林給企業(yè)定下實現(xiàn)長期、穩(wěn)定的現(xiàn)金流的發(fā)展方向。
那麼,怎樣才能實現(xiàn)現(xiàn)金流的長期、穩(wěn)定呢?經(jīng)過開會研究,萬達決定做商業(yè)地產(chǎn),王健林的思路很簡單:“因為蓋房子我們明白,招商經(jīng)營業(yè)務(wù)雖然不明白,但可以招明白人來!彼f,這是決定了萬達正確發(fā)展方向的“遵義會議”。
裼昧蘇確的商業(yè)模式之外,萬達的核心競優(yōu)勢自然而然地也就樹立了起來。萬達定下做商業(yè)地產(chǎn)的方向之後,迅速確立了“傍大款”的想法:“在這之前,萬達也做過一些收租物業(yè),有七八個小型商場和酒樓,但經(jīng)常欠租,逼得我們成立了一個收租隊。為了防止這種現(xiàn)象,我們提出,收租物業(yè)一定要找實力強的租戶,要向世界500強收租,K且決定從沃爾瑪開始!
萬達當時還是個小公司,為了取能和沃爾瑪這種大鱷合作的機會,王健林可謂使盡渾身解數(shù)。他先和主管發(fā)展的沃爾瑪副總裁反復(fù)強調(diào)萬達有好的條件,最終使得對方同意先做一個項目試試。然後,王健林又親自去深圳,數(shù)次[說沃爾瑪亞太區(qū)首席執(zhí)行官。歷時半年多,前後幾十次的[說,沃爾瑪終於答應(yīng)和萬達在長春合作第一個萬達廣場。第一個項目成功之後,沃爾瑪同意繼續(xù)合作,等到做第五個萬達廣場的時候,沃爾瑪才終於同意簽一個戰(zhàn)略合作協(xié)議,從此拉攏了更多跨國企業(yè)跟與萬達合作。
事實上,這些年來,萬達已經(jīng)從大力發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)當中,嘗到了不少甜頭,K以迅猛的速度加快地發(fā)展了下去。但王健林對子承父業(yè)的傳統(tǒng)思維,另有一番見地。他對兒子王思聰,一再強調(diào)不會把財富留給他,鼓勵他走出萬達自行創(chuàng)業(yè),將來如果能力達不到繼承家業(yè)的要求,就聘請職業(yè)經(jīng)理人,K不會強求他成為下一代萬達“掌門人”。
王健林成功背后的故事篇二
我覺得所謂信仰,其實最重要的就是一種勇氣、一種勇敢。我看過中央電視臺的一個廣告叫“心有多大舞臺有多大”,可能很多人覺得這個廣告是忽悠。其實做 過事業(yè)的人尤其事業(yè)比較成功的人大多數(shù)都有這個體會,只有敢想才有敢干,只有敢干成功的幾率才大。試都不試怎么能成功呢?比方說以我自己所從事的事業(yè)來 看,我現(xiàn)在主要的一個業(yè)務(wù)是做商業(yè)地產(chǎn),就是做大型的購物中心,城市綜合體在中國過去是沒人做過的。那我一開始做的時候,很多的失敗,我做的前三年打了 222場官司,由于不會做這個沒做對,招商不對,簽的合同有毛病,賣給別人的商鋪賣了以后別人的回報率不高又來告我們等等等等,受盡折磨。我的同事我的朋 友都勸我不要整了,說你反正住宅賣的挺火的,何必給自己遭罪。我說不行,因為我覺得做住宅房地產(chǎn)他不是一個長久行業(yè),在全世界來看這個住宅沒有超過半個世 紀紅火的,都是住宅市場成熟三四十年這個行業(yè)就衰敗下去了,所以我說為了這個百年企業(yè),為了我的弟兄們的今后長治久安,因為當年有個毛病,當年沒有社會保 障,民營企業(yè)的這些人醫(yī)藥費報銷退休以后的工資,退休都要靠自己來解決,所以我想這些弟兄跟著我將來到60歲、70歲怎么辦?我以樸素的信仰來做這個事 情,經(jīng)過多年的磨難現(xiàn)在終于走出來了。
包括我又做的第二個事情像電影院,我做電影院的時候全國電影院票房3億,所有電影院都虧損,可 是我覺得他對我的購物中心有幫助需要。而且我就不相信我說中國人就不看電影,現(xiàn)在萬達院線亞洲排名第一,整個中國今年大概占16%、17%的份額,可能這 個速度還會每年以快的速度增加,還有很多很多這樣的事情。就是這個勇氣創(chuàng)業(yè)所謂的信仰,我覺得最重要的問題就是敢想敢干,所謂的創(chuàng)新所謂的企業(yè)家最大的特 質(zhì)是什么?就是創(chuàng)造力。就是創(chuàng)新精神。所謂的創(chuàng)新精神那是比較好聽的詞,其實說俗一點創(chuàng)新精神就是冒險精神,敢于冒險。古人有一句話“富貴險中求”無論是 富還是貴不冒險是不能得到的,利益是和風(fēng)險成正比的利益有多大風(fēng)險有多大。求穩(wěn)利益就最小不可能成功,所以我要說創(chuàng)業(yè)的信仰我給大家講,首先要有膽子要 大,敢闖敢干不怕失敗。當然這里邊還有很多很多特質(zhì),如果你能做到都是成功的。
成功的企業(yè)當中很多人是很木訥的,還有很多人性格是內(nèi) 向的也成功,不一定說外向的人成功。當然在現(xiàn)代社會中我覺得性格外向一點成功幾率大一點。你發(fā)現(xiàn)社會上普遍的現(xiàn)象無論是商業(yè)成功、政界成功、科學(xué)界成功, 都不是最聰明的。大多數(shù)群體不是極端聰明的人,也不是笨蛋也不是笨的人他是次聰明的人。所謂的聰明是什么?不是你IQ多高,答題答多少考了多少分這樣不一 定成功,更主要是情商就是你與人相處的能力怎么樣,你與人相處的能力如何,你能與人共事與人相處能寬容別人,你就能獲得追隨者,或者你做生意的這個路子就 多一些,相對比較容易成功。
我除了勇氣之外,可能和我本身性格不太安分也有關(guān)系。我剛開始做生意的時候,我剛做生意的第一年,我給員 工開會說我的目標是三年做到一個億,那個時候公司才五十萬借的錢注冊。我在開會的時候,直接我的一個姓王的部門經(jīng)理就覺得我忽悠,那個時候“忽悠”東北人 說的話可能外邊人還聽不懂的,但是很快就做到了。
后來我91年我跟我一些朋友去香港,住在君悅酒店那上邊有四個大樓,非常壯觀看海的 平臺非常震撼,覺得香港真是先進發(fā)達,我跟我朋友講我說我這一生至少有其中一棟樓,他們覺得一棟樓好多錢你能行嗎?我說如果想都不敢想你肯定不敢干。所以 我是不滿足現(xiàn)狀,應(yīng)該說是一個有人生追求有人生目標的人。
各行各業(yè)成功的人絕不是讀書最好或智商最高,是情商最高。情商是什么呢?簡 單一句話是與人相處的能力。因為你不是生活在一個個體當中,你在社會群體你做生意你辦事情,你就去吃飯你干什么事情都要跟人接觸,要跟別人打交道,別人評 價你才是你成功的根本,不是自己評價自己,你自己評價自己說我瞧不起誰那就拜拜了,你自我評價和社會評價一致你一定會成功,這就是情商核心觀點。
還有與人相處的能力,什么叫與人相處的能力呢?當然是我一己之談,不一定是概括很準的東西。我覺得與人相處的能力,最重要的一點寬容,心胸要寬。我現(xiàn)在 做到這么高的,幾萬人高管幾百個接近上千個,我最重要的工作是閱人選拔人才看人,我發(fā)現(xiàn)我的公司里有很多位置很高的高管最后做不到高處或者走掉了,很重要 的原因就是智商很高情商很低,融不到人,事不是一個人能干完的,你當頭你不用管,管好十個人,一個人能干十個人的活嗎?這些人干活這么多,領(lǐng)導(dǎo)看起來是他 的本事,人家不會說哪個副手這個小子有本事,但這個領(lǐng)導(dǎo)啥也不是,人家不會這么看的,第一個是寬容心胸要寬。
第二個我個人體會就是不能小氣,不能小摳,要大方賺錢做生意這行創(chuàng)業(yè)這行,小摳是絕對很難成功的,別人跟你合作一回不會和你合作第二回了,算計別人的人到頭來是算計自己,符合一句古話“人算不如天算”,第二個要大方。
第三個就是說溝通能力強,能籠得住人有人緣。你自己創(chuàng)業(yè)你能把公司十個八個人都聽話愿意跟著你混,100個人90個人愿意跟著你混,1000個人800 個人愿意跟你混。即便有些人是暫時棲身,大多數(shù)人愿意跟你混,愿跟你混有凝聚力,成功機會多得多。因為情商是大課題,我看過寫情商的書十幾本,要談起來時 間太長了,簡單說三條。