編者按
目前我國共有普通高校2450所，專任教師隊伍150多萬人，大學已經(jīng)發(fā)展成為一個多目標、多任務的大型組織，成為一個人員眾多、專業(yè)領域廣泛、結(jié)構復雜的組織體系。在大學的發(fā)展中，教師是核心力量，教師的管理也一直是我國教育改革的重中之重。筆者認為，在即將啟動的新一輪高校人事制度改革中，應該把握以下走向，即應用人力資源理念而非傳統(tǒng)的人事管理理念重新認識高校教師隊伍建設，規(guī)劃教師隊伍布局，改革人事管理制度和薪酬制度，重構適應現(xiàn)代大學組織的新型教師群體，具有一定的啟發(fā)意義。
建立分類管理與分類評價制度
在現(xiàn)代高等教育體系中，只有少量的研究型大學具備相對完整的教學、科研、社會服務三項職能，大多數(shù)的教學型高校及其他類型高校只需履行單一的人才培養(yǎng)職責，這就決定了大多數(shù)高校的教師主要從事教學工作，服務于人才培養(yǎng)。即使在研究型大學中，也只是部分教師從事教學、科學研究、社會服務等工作，另外部分教師則只承擔教學工作。
正如教學型高校不一定要求教師從事科研一樣，研究型大學也沒有必要要求每位教師都從事教學工作，僵化地要求教師都必須完成一定的教學工作量，用高校三大職能來要求和考核每一所學校和每一名教師，就教條了。我們必須關注到，高校教師中形成了新的分工模式，不是所有的教師都承擔著教學、科研和社會服務三項工作，而是只有少數(shù)的教師從事這三項工作、特別是科研工作，而大多數(shù)教師則從事教學工作。
可以說，教師隊伍已經(jīng)多元化，這意味著教師評價也要多樣化。需要建立有序和操作性強的教師評價體系，對于不同崗位的教師提供不同職業(yè)發(fā)展平臺和晉升渠道，實行不同的考核評價方式，不再用同一把尺子衡量所有的教師。所以，我們不能教條地用高校三大職能來要求和考核每一所學校和每一位教師。教學型高校的師資隊伍建設不可盲目向研究型大學看齊，對教師的考核與晉升當以教學為主要指標，切不可以教師發(fā)表論文或承擔課題為主要標準。研究型大學相比教學型高校，除教學之外，亦重視研究與服務，重視以研究推動人才培養(yǎng)質(zhì)量，評價指標應更加多元。
近年來，浙江大學決定實施教師崗位分類管理，把教師崗位分為“教學科研并重崗”、“研究為主崗”、“教學為主崗”、“社會服務與技術推廣崗”和“團隊科研/教學崗”。對不同崗位的教師提出不同的崗位職責要求，實行不同的考核評價方式。改革新政策及新方案【全文】的一個重要設想是，各學院內(nèi)大約30%的教師將被“分流”到社會服務類崗位，告別學生和學術。在我國現(xiàn)實條件下，這種分類管理雖然有些地方還需商榷，但總體上符合高等教育的發(fā)展趨勢和建設高水平一流大學的發(fā)展需求。
完善教師聘任制度
高校教師聘任制是在高校和教師平等自愿、雙向選擇的基礎上，以聘任合同的形式把崗位設置、任職條件、招聘過程、任用管理、爭議處理等環(huán)節(jié)，同高校和教師雙方的責任、權利、義務組合形成的教師任用和管理制度。完善教師聘任制度，有三個方面要格外重視：
第一，科學設置教師崗位是搞好教師聘任制的首要問題，高校應該根據(jù)自身的辦學目標和條件，從學科發(fā)展、人才培養(yǎng)的現(xiàn)實需要和長遠要求出發(fā)，科學地規(guī)劃教師崗位、合理配置教師資源。目前，部分高校還存在著按人設崗，而不是因需設崗的問題，導致一些新興學科、交叉學科、急需發(fā)展學科崗位緊張，同時又有少數(shù)學科嚴重超編的現(xiàn)象。發(fā)達國家的高校對空缺職位尤其是對教授空缺職位的控制是極其嚴格的，一般已有專業(yè)的教授職位數(shù)量根據(jù)專業(yè)需要設置，人數(shù)相對固定，在專業(yè)發(fā)展規(guī)劃沒有變化的情況下，只有當現(xiàn)任教授由于調(diào)崗、退休等原因空出崗位后，學校才會考慮招聘問題。高校引進人才求賢若渴是好事，但如果引進的人才與學科發(fā)展目標相脫節(jié)，甚至為引進而引進，不僅于事無補，反而帶來諸多負面效應。
第二，對教師進行績效考核是落實教師聘任制的主要杠桿�？冃Э己松婕霸u價理念、評價方法、指標體系和評價結(jié)果的運用等方面，是一個全方位的動態(tài)管理過程。在考核方法上，應根據(jù)學科類別與學科層次、崗位類別與教師職稱的具體情況，采取有差異的評價方式，并要注意考核的頻率和節(jié)奏。比如中南大學做出改革，規(guī)定講師不必上講臺、教授必須上講臺的評價制度就是根據(jù)中南大學具體情況而定的。中南大學在教師評價方面邁出了兩大步，一是青年講師的職稱晉升要有高質(zhì)量學術論文，可以不上課，但必須有高質(zhì)量學術成果，這樣可以用“新人新辦法”的方式打造一支科研水平高的核心教師隊伍；二是將評價權力下放給學院，不再設立學校統(tǒng)一的標準與尺度，學院根據(jù)本院的特點和學科特點，自主設置評審標準。績效考核不能是簡單的GDP主義，要考核申請人的水平和能力，以及社會和學術同行的認可度，切不可唯論文的篇數(shù)多少，要根據(jù)學科的不同進行綜合評價。
第三，積極推進事業(yè)單位人事制度改革的步伐是落實高校教師聘任制的重要基礎。高校教師聘任制改革，是事業(yè)單位人事制度改革的一項重要內(nèi)容；而事業(yè)單位人事制度改革到位與否，對落實高校教師聘任制意義重大。因為高校教師聘任制改革由事業(yè)單位來完成，如果沒有一個具有充分自主權和創(chuàng)造力的事業(yè)單位，改革就缺乏合格的主體、合適的環(huán)境和重要的依托。所以，要依法落實高校辦學自主權，按照《高等教育法》的規(guī)定，在用人制度、人事任免制度、分配制度、評審制度等方面賦予高校更多自主決定的權利。只有在人事政策、干部制度、評審制度、分配方式、人員流動等方面有所創(chuàng)新和發(fā)展，教師聘任制才有可能落到實處。
健全教師薪酬體系
高校是人力資源密集型組織，需要建立科學的薪酬體系。薪酬制度其實是一種社會評價和激勵機制。高待遇可以吸引高素質(zhì)人才，高素質(zhì)人才可能帶來高產(chǎn)出。低待遇則可能會使組織陷入低投入、低產(chǎn)出、低質(zhì)量、低效益的惡性循環(huán)。
對于優(yōu)秀教師，必須給予高薪。長江商學院院長項兵在接受媒體采訪時曾言，好大學是用金錢堆出來的，這話雖然不完全準確，但也反映了高校吸引優(yōu)秀教師面臨的現(xiàn)實問題。長江商學院現(xiàn)有43位全職教授，80%都在世界一流商學院擔任過終身教職，這些教授辭掉了斯坦福大學、沃頓商學院，哥倫比亞大學的教職，加入到長江以后，仍持續(xù)在全球的頂級學術期刊發(fā)表研究成果。
與國際同行相比，我國高校教師待遇總體偏低，學校運行經(jīng)費中用于人力開支的比例偏低。以研究型大學為例，2009?2010年，加州大學伯克利分校的人員經(jīng)費占其運行總經(jīng)費的61.7%，斯坦福大學為60.7%，密歇根大學為66.5%，其他美國研究型大學的人員經(jīng)費也大體占運行總經(jīng)費的三分之二。而我國北大、清華、復旦、南京大學、浙江大學5所大學的平均人員經(jīng)費比例僅為36%。中國一流大學運行成本低于美國研究型大學，所以人員經(jīng)費的實際差距就更大。我國高校一方面要加大對于人員經(jīng)費的投入，提高教師薪酬待遇，同時也應建立分類的激勵制度，針對不同類型教師確立不同的薪酬體系。
形成教師聲譽制度
現(xiàn)代大學制度最基本的特點之一就是確立了學術本位的價值理念，由學者來進行學術管理和學術評價的制度，這就是我們常說的“同行評議”。
在同行評議的體系中，教師聲譽是至為重要的。形成大學教師聲譽制度的關鍵是建立由本專業(yè)學術同行構成的“學術共同體”。學術共同體可以增加學術研究信息的流量，通過各種途徑使大學教師的行為表現(xiàn)在學術同行的視野中，從而對采取投機行為的教師形成有力的制約。如果一位大學教師不努力工作，長時間沒有高質(zhì)量的學術論文發(fā)表，他在學術界的威望就會降低。反之，則有可能成為學術同行尊敬的對象。如果一位大學教師搞學術欺詐，抄襲別人的觀點或偽造數(shù)據(jù)，或者粗制濫造學術論文，他的劣跡就會被廣為告之，就有可能在學術圈“混”不下去了。這樣就產(chǎn)生了一種同行自律、多邊懲罰的效果。也就是說，如果教師學術造假，雖然或許可一時欺騙所在學校，但不可能騙過所在學術圈，這樣他在整個高等教育界就會形成不良聲譽，將來也就不會有大學愿意聘用他，這對一位大學教師來講代價是非常大的。
可以說，在信息不對稱、合同不完備、逆向選擇和道德風險一系列問題面前，大學內(nèi)部的管理與激勵機制并無法有效解決的問題，聲譽制度卻可以取而代之。聲譽制度會明確地提醒每一個當事人，什么樣的行為應該得到鼓勵（勤奮工作，成為學術帶頭人），什么樣的行為是必須的（專注于教學和科學研究），什么樣的行為會遭到懲罰（違反職業(yè)道德和學術道德）。通過大學教師聲譽制度建設，不僅可以促進教師更自覺地潛心于學術研究和教學工作，還可以有效防止和克服學術不端和學術腐敗行為，并形成大學之間良好的學術競爭格局。（作者系中國人民大學教育學院教授，副院長）
高校人事制度改革從20世紀80年代中期開始，其進程大體分為三個階段：
第一階段：20世紀80年代中期到90年代前期，改革重點是政府簡政放權，高校自主管理，健全學校內(nèi)部管理制度，打破鐵交椅、鐵飯碗、鐵工資，體現(xiàn)按勞分配原則，形成高校人事制度改革第一次高潮。這一階段改革的主要成效是開始落實高校人事分配自主權，推動從政府直接管理、高度集中的計劃管理向政府間接管理、學校自主管理的轉(zhuǎn)變。
第二階段：20世紀90年代中期之后的10年時間，改革重點是高校用人機制改革，全面推進人力資源配置方式改革，逐步實現(xiàn)從身份管理向崗位管理的轉(zhuǎn)變。這個階段具有標志意義的舉措，一是1998年實施“*獎勵計劃”，引領北京大學、清華大學創(chuàng)新性地實施崗位津貼制度，帶動了高校人事分配制度改革。二是教育部先后發(fā)布兩個關于深化高校人事制度改革的指導性文件，促進改革在更大的廣度深度上展開。之后，隨著“985工程”、教育振興行動計劃的實施，高校大力推進編制管理、崗位管理、人員聘用、薪酬分配改革，引起社會強烈關注。
第三階段改革自2006年開始至今。這一階段高校人事制度改革強調(diào)完善機制制度，強調(diào)高校崗位管理與聘用制改革結(jié)合，與轉(zhuǎn)換用人機制結(jié)合，與高校收入分配制度改革結(jié)合。高校進一步實行崗位分類管理，全面推行公開招聘和聘用制，加強合同管理，探索多種分配激勵方式，調(diào)動教職工的積極性。同時，改革校內(nèi)管理體制，推進教學科研基層組織建設
