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在談B2B平臺(tái)之前，我們先來說說零售終端。
當(dāng)前零售終端可以分成以下幾類：
為企業(yè)帶來銷量的KA賣場(chǎng)
一體化經(jīng)營的連鎖專賣店
數(shù)量眾多的實(shí)體小店
互聯(lián)網(wǎng)B2C電商平臺(tái)
近幾年很火的微商、線上買手
這些其實(shí)是終端渠道，也就是品牌商的流量入口。
大部分品牌商只擁有其中的幾個(gè)渠道，而我們?cè)谑袌?chǎng)開拓的過程中遇到的很多規(guī)模中等的客戶都還是在用非常傳統(tǒng)的渠道模式。
渠道就是流量，誰擁有了流量，誰就擁有流量分配權(quán)
零售的利潤來源關(guān)鍵在于流量。不管線上線下，零售終端一直掌控客戶流量。
有實(shí)力的品牌商可以開連鎖專賣店直控終端，掌控客戶流量。但更多品牌商只能通過建設(shè)經(jīng)銷渠道獲得流量和訂單，始終無法與終端客戶接觸。
KA一直是傳統(tǒng)企業(yè)銷售板塊中非常重要部分。
KA成功的關(guān)鍵是品牌效應(yīng)、位置、以及和廠商價(jià)格談判能力的疊加。KA和連鎖超市手握終端流量，掌控著品牌商的流量入口和命脈，所以企業(yè)一方面受益于KA的品牌效應(yīng)和流量所帶來的銷量，另一方面又受制于KA的制定的價(jià)格談判、合作條款。
而且脫離了KA，中小企業(yè)又無從談品牌。
我們?cè)賮砜纯淳�上渠道??B2C平臺(tái)
現(xiàn)在我們都知道B2C電商平臺(tái)是一種線上的零售模式
B2C平臺(tái)是將線下的那套商業(yè)法則線上化。天貓京東等B2C平臺(tái)同樣掌握了線上流量的分配權(quán)，而且互聯(lián)網(wǎng)讓流量突破了時(shí)空的限制成比例的放大。一時(shí)之間在網(wǎng)上開個(gè)店成為每個(gè)品牌商的必備，同時(shí)也產(chǎn)生了一大批電商品牌。
但隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，渠道碎片化的現(xiàn)象越來越嚴(yán)重，已經(jīng)威脅到KA的線下流量老大的地位，KA也在尋求轉(zhuǎn)型。
B2C平臺(tái)采用了封閉的競價(jià)系統(tǒng)，通過競價(jià)的方式瓜分平臺(tái)內(nèi)部守恒的流量。如果不能自帶流量，企業(yè)就只能完全依賴于平臺(tái)的競價(jià)。這也是純電商越來越不被看好的原因。
無力創(chuàng)造自有流量，只能依附于KA、商超或電商平臺(tái)，就成為大部分中小企業(yè)的共同命運(yùn)。
那么B2B平臺(tái)呢？是不是就是下一根救命的稻草？
現(xiàn)在的B2B平臺(tái)大部分復(fù)制了B2C平臺(tái)的思維。而入駐B2B平臺(tái)的品牌商，同樣以B2C的方式思考B2B：
B2B平臺(tái)打造一個(gè)內(nèi)部生態(tài)（封閉的），品牌商需繳納入場(chǎng)費(fèi)，通過競價(jià)的方式售賣廣告、位置、流量……
電商平臺(tái)一般有3個(gè)系統(tǒng)：推廣系統(tǒng)（流量），訂單系統(tǒng)，配送系統(tǒng)
B2C平臺(tái)的訂單系統(tǒng)和推廣系統(tǒng)是合在一起的，所以B2C平臺(tái)是一個(gè)流量封閉的系統(tǒng)，平臺(tái)手里攥著流量分配權(quán)，誰有流量，誰就有訂單。
所以，對(duì)于一個(gè)封閉平臺(tái)來說，想要更多的訂單，先交錢（競價(jià)）。
于是這幾年從天貓做起來的淘品牌，面對(duì)高額的流量費(fèi)用，紛紛建立線下門店打造自有渠道，直接控制終端。
那我們也能預(yù)料到一個(gè)類似的結(jié)局：第一批吃螃蟹的企業(yè)能享受到B2B平臺(tái)早期的紅利，等平臺(tái)的封閉生態(tài)完善后，流量變得越來越貴。
B2B平臺(tái)，終究是一個(gè)第三方交易平臺(tái)，B2B平臺(tái)很有可能成為下一個(gè)B2C。
傳統(tǒng)品牌商的困境，說到底還是渠道、渠道、渠道
B2C也好，B2B也好，是一個(gè)不錯(cuò)的銷售渠道，但只要平臺(tái)是封閉的，長期來看對(duì)于品牌商來說都是不利的。這就像溫水煮青蛙一樣，一旦品牌商養(yǎng)成了依賴平臺(tái)的習(xí)慣，那就會(huì)錯(cuò)失掌控終端流量的機(jī)會(huì)。
我們的客戶很多還是傳統(tǒng)的渠道模式，非常依賴經(jīng)銷商分銷商，無法直供終端，也沒有能力去打造品牌。
像快消行業(yè)的渠道質(zhì)量非常重要，所以嚴(yán)重依賴業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的市場(chǎng)行為，團(tuán)隊(duì)不努力就做不好市場(chǎng)，團(tuán)隊(duì)離職就丟掉一片市場(chǎng)。
說到底，一個(gè)是因?yàn)榻K端渠道無法掌握在自己手里，另外一個(gè)困境是渠道容易流失。怎么辦？
見了那么多客戶，我們能給到2條建議。
第一條件建議，入駐B2B平臺(tái)
跟客戶交流的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)被問道，現(xiàn)在行業(yè)里那么多B2B平臺(tái)，是否應(yīng)該加入？會(huì)不會(huì)有什么風(fēng)險(xiǎn)？
我們給到的建議都是，只要能帶來銷量的平臺(tái)，都應(yīng)該去嘗試。
雖然現(xiàn)在整個(gè)B2B平臺(tái)還沒有決出第一名的老大，但毋庸置疑的是B2B平臺(tái)會(huì)成為品牌商的一個(gè)新型渠道。
今年年初阿里的零售通、京東的新通路都提出了100萬的計(jì)劃，B2B平臺(tái)的爭奪戰(zhàn)才剛剛開始。而且我們幾乎可以肯定的是，B2B平臺(tái)的數(shù)量只會(huì)比B2C多，會(huì)有更多的垂直行業(yè)細(xì)分，這對(duì)于品牌商來說是好事。
但我們需要提醒的是，品牌商不能再重蹈B2C的覆轍。
于是我們提出了第二條建議：自建線上銷售平臺(tái)
如果品牌商搭建起可以鏈接經(jīng)銷商、分銷商、終端零售商、甚至是直達(dá)消費(fèi)者的在線交易模式，將會(huì)從根本上改變品牌商的渠道模式，擺脫對(duì)于第三方電商平臺(tái)的依賴，并使?fàn)I銷效率得到極大的提升，營銷成本得到顯著降低，并且使所有的交易置于公司的更好掌控之中。
這個(gè)模式，其實(shí)就“自建線上銷售平臺(tái)”。這個(gè)平臺(tái)不是京東天貓的B2C平臺(tái)，也不是零售通新通路的B2B平臺(tái)，而是品牌商專屬的平臺(tái)。
而我們正在做的事情，就幫助品牌商低成本地、快速地建立自己的平臺(tái)，并通過一系列小工具、小應(yīng)用打通直達(dá)終端消費(fèi)者的渠道，將線上線下各個(gè)環(huán)節(jié)的流量打通，將流量掌握在自己手里。
而前面提到的KA、B2B、B2C平臺(tái)依然是品牌商的重要渠道，渠道越多越好。
基于自有的平臺(tái)，品牌商可以在產(chǎn)品、營銷和客戶服務(wù)上做創(chuàng)新，從而逐步獲得自帶流量的能力（品牌效應(yīng)、客戶服務(wù)能力），獲取終端客戶，培育自己的粉絲，成為源源不斷可持續(xù)發(fā)展的客戶資產(chǎn)，不再被動(dòng)受制于第三方電商平臺(tái)。
未來一定是數(shù)據(jù)化、在線化的，這個(gè)企業(yè)專屬的平臺(tái)是支撐品牌商發(fā)展的系統(tǒng)和工具。
【關(guān)于云上訂貨】
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