績(jī)效工資分為廣義績(jī)效工資和狹義績(jī)效工資，廣義績(jī)效工資又稱績(jī)效加薪、獎(jiǎng)勵(lì)工資(Merit pay)或與評(píng)估掛鉤的工資。
用馬克思的三種勞動(dòng)論來說，績(jī)效工資主要是根據(jù)員工的第三種勞動(dòng)即凝固勞動(dòng)來支付工資，是典型的以成果論英雄，以實(shí)際的、最終的勞動(dòng)成果確定員工薪酬的工資制度。主要有計(jì)件工資制、傭金制等形式�？�(jī)效工資從本義上說，應(yīng)是根據(jù)工作成績(jī)和勞動(dòng)效率。但在實(shí)踐中，由于績(jī)效的定量不易操作，所以除了計(jì)件工資和傭金制外，更多是指依據(jù)雇員績(jī)效而增發(fā)的獎(jiǎng)勵(lì)性工資�？�(jī)效工資制度的前身是計(jì)件工資，但它不是簡(jiǎn)單意義上的工資與產(chǎn)品數(shù)量掛鉤的工資形式，而是建立在科學(xué)的工資標(biāo)準(zhǔn)和管理程序基礎(chǔ)上的工資體系。
績(jī)效工資制可以提高工作績(jī)效，若使它能更好發(fā)揮作用，雇主必須確信能有效地對(duì)工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)估。傳統(tǒng)的績(jī)效工資制通常是個(gè)人績(jī)效，對(duì)員工績(jī)效增加認(rèn)可的形式通常是在每年規(guī)定的時(shí)間內(nèi)提高基本薪資。
績(jī)效工資是以對(duì)員工績(jī)效的有效考核為基礎(chǔ),實(shí)現(xiàn)將工資與考核結(jié)果相掛鉤的工資制度,它的理論基礎(chǔ)就是“以績(jī)?nèi)〕?rdquo;。企業(yè)利用績(jī)效工資對(duì)員工進(jìn)行調(diào)控,以刺激員工的行為,通過對(duì)績(jī)優(yōu)者和績(jī)劣者收人的調(diào)節(jié),鼓勵(lì)員工追求符合企業(yè)要求的行為,激發(fā)每個(gè)員工的積極性,努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。
它的基本特征是將雇員的薪酬收入與個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤。業(yè)績(jī)是一個(gè)綜合的概念，比產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量?jī)?nèi)涵更為寬泛，它不僅包括產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量，還包括雇員對(duì)企業(yè)其他貢獻(xiàn)。企業(yè)支付給雇員的業(yè)績(jī)工資雖然也包括基本工資、獎(jiǎng)金和福利等幾項(xiàng)主要內(nèi)容，但各自之間不是獨(dú)立的，而是有機(jī)的結(jié)合在一起，這體現(xiàn)了績(jī)效工資的綜合性特征。
績(jī)效考核與傳統(tǒng)工資制相比，績(jī)效工資制的主要特點(diǎn);一是有利于雇員工資與可量化的業(yè)績(jī)掛鉤，將激勵(lì)機(jī)制融于企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人業(yè)績(jī)的聯(lián)系之中;二是有利于工資向業(yè)績(jī)優(yōu)秀者傾斜，提高企業(yè)效率和節(jié)省工資成本;三是有利于突出團(tuán)隊(duì)精神和企業(yè)形象，增大激勵(lì)力度和雇員的凝聚力。
績(jī)效工資體系的不完善之處和負(fù)面影響主要是：容易導(dǎo)致對(duì)績(jī)優(yōu)者的獎(jiǎng)勵(lì)有方，對(duì)績(jī)劣者約束欠缺的現(xiàn)象，而且在對(duì)績(jī)效優(yōu)者獎(jiǎng)勵(lì)幅度過大的情況下，容易造成一些雇員瞞報(bào)業(yè)績(jī)的行為，因此，對(duì)雇員業(yè)績(jī)的準(zhǔn)確評(píng)估和有效監(jiān)督是績(jī)效工資實(shí)施的關(guān)鍵。
績(jī)效工資設(shè)計(jì)的基本原則是通過激勵(lì)個(gè)人提高績(jī)效促進(jìn)組織的績(jī)效。即是通過績(jī)效工資傳達(dá)企業(yè)績(jī)效預(yù)期的信息，刺激企業(yè)中所有的員工來達(dá)到它的目的;使企業(yè)更關(guān)注結(jié)果或獨(dú)具特色的文化與價(jià)值觀;能促進(jìn)高績(jī)效員工獲得高期望薪酬;保證薪酬因員工績(jī)效而不同。
考核目的
1、考核部門及員工績(jī)效目標(biāo)的完成情況，為核定實(shí)際薪酬提供依據(jù)。
2、對(duì)上一考核期間的工作進(jìn)行總結(jié)，為下一期間的績(jī)效改進(jìn)及個(gè)人發(fā)展提供指導(dǎo)和幫助。
3、為公司整體和局部薪酬調(diào)整、年度員工職等評(píng)定、崗位調(diào)整、資歷評(píng)價(jià)等提供重要依據(jù)。
4、提高員工隊(duì)伍技能和績(jī)效素質(zhì)，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，保持公司人力資源的活力和競(jìng)爭(zhēng)力。
激勵(lì)作用
達(dá)成目標(biāo)
績(jī)效考核本質(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對(duì)結(jié)果的考核。它是將中長(zhǎng)期的目標(biāo)分解成年度、季度、月度指標(biāo)，不斷督促員工實(shí)現(xiàn)、完成的過程，有效的績(jī)效考核能幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)。
挖掘問題
績(jī)效考核是一個(gè)不斷制訂計(jì)劃、執(zhí)行、改正的PDCA循環(huán)過程，體現(xiàn)在整個(gè)績(jī)效管理環(huán)節(jié)，包括績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效要求達(dá)成、績(jī)效實(shí)施修正、績(jī)效面談、績(jī)效改進(jìn)、再制定目標(biāo)的循環(huán)，這也是一個(gè)不斷的發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題的過程。
分配利益
與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會(huì)為兩個(gè)部分：固定工資和績(jī)效工資�？�(jī)效工資的分配與員工的績(jī)效考核得分息息相關(guān)，所以一說起考核，員工的第一反應(yīng)往往是績(jī)效工資的發(fā)放。
促進(jìn)成長(zhǎng)
績(jī)效考核的最終目的并不是單純地進(jìn)行利益分配，而是促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長(zhǎng)。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題，找到差距進(jìn)行提升，最后達(dá)到雙贏。
分配方式
根據(jù)公司現(xiàn)實(shí)情況和公司發(fā)展需要，公司的績(jī)效工資分配可采用以下多種方式分配：
一：僅對(duì)員工個(gè)人既定績(jī)效工資額度進(jìn)行考核和分配
如果公司無(wú)法按經(jīng)營(yíng)效益或其它科學(xué)方法核定每月可分配績(jī)效工資總額，但員工已有既定績(jī)效工資額度(默認(rèn)該額度有效合理)的情況下，本方案僅能對(duì)該額度進(jìn)行考核，即：
員工月度實(shí)得績(jī)效工資=員工既定績(jī)效工資額度×員工考核系數(shù)
該方案中，員工的績(jī)效工資既不與公司效益掛鉤，也不與部門業(yè)績(jī)有關(guān)，僅取決于自己的考核系數(shù)，除非他的考核成績(jī)?cè)?00分以上，否則，很難拿到既定績(jī)效工資的全額。
二：在方案一的基礎(chǔ)上考慮與公司總的經(jīng)營(yíng)效益掛鉤
假設(shè)公司可以按照公司經(jīng)營(yíng)效益或其它科學(xué)方法核定公司每月可分配績(jī)效工資總額的情況下，則可在上述方案一的基礎(chǔ)上，讓員工的績(jī)效工資與公司總的經(jīng)營(yíng)效益掛鉤，分配方式如下：
員工月度實(shí)得績(jī)效工資=員工既定績(jī)效工資額度×員工考核系數(shù)×公司效益系數(shù)
其中，公司效益系數(shù)=本月公司可分配績(jī)效工資總額&spanide;公司既定績(jī)效工資總額
公司既定績(jī)效工資總額=∑(員工既定績(jī)效工資額度)
該方案中，員工的績(jī)效工資雖與公司效益和個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤，但仍與部門業(yè)績(jī)有關(guān)。在暫時(shí)無(wú)法按這種方式的預(yù)算和核算的情況下，今年的月度績(jī)效工資總額可先由公司領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)公司月度目標(biāo)和效益的實(shí)現(xiàn)情況直接核定。
三：在方案二的基礎(chǔ)上再考慮與部門業(yè)績(jī)掛鉤
如果員工績(jī)效工資要與部門業(yè)績(jī)掛鉤，則績(jī)效工資首先需要根據(jù)部門考核成績(jī)?cè)诓块T間進(jìn)行一次分配，然后再根據(jù)員工考核情況在部門內(nèi)進(jìn)行二次分配。
(一)部門績(jī)效工資分配(一次分配)
部門月度績(jī)效工資總額=公司可分配月度績(jī)效工資總額/[∑(部門加權(quán)價(jià)值×部門月度考核系數(shù))]×某部門加權(quán)價(jià)值×該部門月度考核系數(shù)+某部門月度獎(jiǎng)罰金額
(二)員工績(jī)效工資分配(二次分配)
員工月度實(shí)得績(jī)效工資=部門可分配月度績(jī)效工資總額/[∑(員工崗位價(jià)值系數(shù)×該崗位員工人數(shù)×員工月度考核系數(shù))]×某崗位價(jià)值系數(shù)×該崗位員工月度考核系數(shù)+某員工月度獎(jiǎng)罰金額
該方案中，考慮不同部門和不同崗位的工作價(jià)值不同，需要用到部門加權(quán)價(jià)值系數(shù)和員工崗位價(jià)值系數(shù)。其中，
部門加權(quán)價(jià)值系數(shù)=∑(該部門員工崗位價(jià)值系數(shù)×該崗位員工人數(shù))
崗位價(jià)值系數(shù)需要通過崗位評(píng)價(jià)產(chǎn)生，而崗位評(píng)價(jià)是薪酬體系設(shè)計(jì)的核心基礎(chǔ)工作之一(薪酬體系需要根據(jù)崗位價(jià)值系數(shù)進(jìn)行崗位工資定級(jí))，不屬考核體系的范疇。未做專門評(píng)價(jià)之前，可采用“崗位價(jià)值系數(shù)=員工工資&spanide;人均工資”來計(jì)算。如果公司認(rèn)為現(xiàn)有員工工資額度以及據(jù)此計(jì)算的價(jià)值系數(shù)均不合理的話，則需要通過重新進(jìn)行薪資設(shè)計(jì)加以解決。
在該方案中，公司將績(jī)效工資首先分配到部門，再由部門分配到員工。同前面的方案相比，員工的績(jī)效工資不但與公司總的經(jīng)營(yíng)效益和員工自己的考核系數(shù)有關(guān)，同時(shí)也與部門業(yè)績(jī)有關(guān)，幅度也要大得多。且績(jī)效工資總額完全可控，并能自動(dòng)將績(jī)效差的員工的績(jī)效工資直接轉(zhuǎn)移到績(jī)效好的員工，員工的績(jī)效工資不可明確預(yù)知。
四：在方案三的基礎(chǔ)上考慮將部門經(jīng)理與員工的考核和績(jī)效工資分開進(jìn)行
通常，部門經(jīng)理均是與員工一起分配獎(jiǎng)金，這樣容易導(dǎo)致部門經(jīng)理在考核員工和處理個(gè)人利益時(shí)左右為難。那么，將部門經(jīng)理的考核和分配放到公司層，使之與員工考核和分配分開，可以讓部門經(jīng)理的利益與員工利益分開，有利于部門經(jīng)理客觀公正、放開手腳來管理、評(píng)價(jià)和考核員工。
該方案中，公司需要從每月可分配的績(jī)效工資總額中拿出一定比例(a%)的額度作為部門經(jīng)理的績(jī)效工資來分配。另外(100-a)%再在員工中進(jìn)行分配。
(一)部門經(jīng)理績(jī)效工資分配(a%)
某經(jīng)理月度績(jī)效工資=部門經(jīng)理可分配月度績(jī)效工資總額/[∑(各經(jīng)理崗位價(jià)值系數(shù)×各經(jīng)理月度考核系數(shù))]×該經(jīng)理崗位價(jià)值系數(shù)×該經(jīng)理月度考核系數(shù)+某經(jīng)理月度獎(jiǎng)罰金額
其中， 部門經(jīng)理可分配月度績(jī)效工資總額=公司可分配月度績(jī)效工資總額×a%
a% =∑(部門經(jīng)理崗位價(jià)值系數(shù))&spanide;∑(全部經(jīng)理和員工崗位價(jià)值系數(shù))
(二)員工績(jī)效工資分配(100-a)%
根據(jù)公司個(gè)別部門員工較少，部門業(yè)績(jī)可能主要由部門經(jīng)理完成的實(shí)際情況，本方案員工績(jī)效工資分配考慮了一次分配和二次分配兩種方案。
(1)之一，一次分配，目前適用。
一次分配要求由公司對(duì)所有員工進(jìn)行統(tǒng)一評(píng)價(jià)和考核，否則考核系數(shù)不可比。
員工月度績(jī)效工資=員工可分配月度績(jī)效工資總額/[∑(員工崗位價(jià)值系數(shù)×該崗位員工人數(shù)×員工月度考核系數(shù))]×某崗位價(jià)值系數(shù)×該崗位員工月度考核系數(shù)+某員工月度獎(jiǎng)罰金額
如果員工考核交由部門經(jīng)理做的話，必須按方式三的方式進(jìn)行二次分配，如果仍然只做一次分配的話，則只能像方案二一樣，僅能對(duì)績(jī)效工資理論值進(jìn)行考核。
員工月度績(jī)效工資=員工可分配月度績(jī)效工資總額/[∑(員工崗位價(jià)值系數(shù)×該崗位員工人數(shù))]×某崗位價(jià)值系數(shù)×該崗位員工月度考核系數(shù)+某員工月度獎(jiǎng)罰金額
該方案中，員工績(jī)效工資主要取決于公司總的經(jīng)營(yíng)效益和員工自己的考核系數(shù)，而部門業(yè)績(jī)(完全由部門經(jīng)理負(fù)責(zé))無(wú)關(guān)。前者能自動(dòng)將績(jī)效差的員工的績(jī)效工資直接轉(zhuǎn)移到績(jī)效好的員工，員工的績(jī)效工資不可明確預(yù)知，幅度較大。后者績(jī)效工資在可預(yù)知的理論值上下浮動(dòng)，幅度也較小。
另外，該方案中的工資總額也不完全可控，可能有小副波動(dòng)。如果評(píng)價(jià)系數(shù)大于1的員工多于小于1的員工時(shí)，會(huì)出現(xiàn)超支，反之則會(huì)出現(xiàn)節(jié)余。需要有工資調(diào)劑方案，超支從哪里開支，節(jié)余的未分配績(jī)效工資總額又放到哪里。
(1) 之二，二次分配，將來部門大了可用
參見方案三。同方案三相比，唯一的區(qū)別就是將部門經(jīng)理的績(jī)效工資劃出去了。
