閱讀《企業(yè)變革與文化》讀后感【優(yōu)秀】

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 企業(yè)核心的競(jìng)爭(zhēng)力,它的根源是創(chuàng)新,創(chuàng)新是來(lái)自變革,而變革是以文化作基礎(chǔ),有什么樣的文化就決定。以下是小編為大家搜集整理提供到的閱讀《企業(yè)變革與文化》讀后感,希望對(duì)您有所幫助。歡迎閱讀參考學(xué)習(xí)!

閱讀《企業(yè)變革與文化》讀后感1

在余世維博士的報(bào)告中講到,企業(yè)變革可以看成是一個(gè)機(jī)會(huì)。說(shuō)到變革,大家熟知中國(guó)的百日維新與日本的明治維新,發(fā)生在同一時(shí)期的百日維新曇花一現(xiàn)已失敗告終,日本卻明治維新成功,使日本變成亞洲和世界的列強(qiáng),一直到今天,同樣兩場(chǎng)變革發(fā)生在同一個(gè)時(shí)代,我們中國(guó)失去了這么一個(gè)機(jī)會(huì),而日本抓住這么一個(gè)機(jī)會(huì)。企業(yè)也是一樣的,抓住了變革的機(jī)會(huì),我們就抓住了發(fā)展的機(jī)會(huì)。

大家知道,企業(yè)核心的競(jìng)爭(zhēng)力,它的根源是創(chuàng)新,創(chuàng)新是來(lái)自變革,而變革是以文化作基礎(chǔ),有什么樣的文化就決定。余世維博士,又以巴西的Embraer搶占中國(guó)區(qū)間航空市場(chǎng)、中國(guó)中小企業(yè)和一些個(gè)體戶和私營(yíng)企業(yè)參與伊拉克重建投資行為,來(lái)說(shuō)明,機(jī)遇對(duì)每個(gè)人是同樣存在,關(guān)鍵是能否抓住這個(gè)機(jī)遇。如果不能抓住,到底是什么問(wèn)題呢?余世維博士講到,抓不住機(jī)遇可能是沒(méi)有進(jìn)行變革,或者是經(jīng)過(guò)變革以后,沒(méi)有變得有能力去抓那個(gè)機(jī)會(huì)。

什么是變革?余世維博士講到:變革就是丟掉原有的規(guī)則,改變自己的思維模式。如何做到變革呢,就要遵守二個(gè)觀念:一是品質(zhì)第一;二是一切事情是為顧客而做。余世維博士以Newport News Shipuilding 造船廠為例講述品質(zhì)第一,一個(gè)造船廠總裁韓廷頓先生所講的話:“我們必須造好船,能賺錢(qián)就賺;假如不能,損失在所不計(jì),但一定要把船造好。”這說(shuō)明了品質(zhì)的重要性。以臺(tái)灣華航與長(zhǎng)榮航空公司的為顧客準(zhǔn)備的拼餐點(diǎn)、小籠包、水餃、荷包蛋、鹵蛋、熱道面,還有日本的飯丸、蛋湯,還有油條跟豆?jié){,能想的都想了,這就叫做用心去想,一個(gè)人用心去想,這一切是為了顧客。這給我在部門(mén)管理工作坊面一個(gè)很大的啟示,就是不是要求員工要做多少件事情,而是要求把每一件做完的事情要做好,追求完美的結(jié)果。

余世維博士講到,打破習(xí)慣領(lǐng)域的一些參考做法有:一是流程改造不僅是縮短時(shí)間,還要考慮重新設(shè)計(jì)系統(tǒng)與制度,這要求我們工作要有打破習(xí)慣思維模式,敢于創(chuàng)新。二是在不需要改變的時(shí)候,逐步改變,反彈會(huì)小,代價(jià)也會(huì)少,這要求我們把創(chuàng)新作為經(jīng)常性的工作來(lái)抓,要具有超前性。三是盡量減少束縛我們想法、做法判斷能力的限制因素,要求我們解放思想,排除干擾來(lái)創(chuàng)新。四是組織層次可以上下壓縮,品類(lèi)部門(mén)可以左右壓縮,規(guī)模量產(chǎn)可以集中壓縮,這要求我們做事情要簡(jiǎn)化。五是改變游戲規(guī)則,除非*愿意,它的希望一定不大,要求我們部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)者,要主動(dòng)地帶動(dòng)創(chuàng)新工作。要找出和滿足顧客的需要,就請(qǐng)顧客參與設(shè)計(jì)、參與討論、參與試驗(yàn),能超越他們的期望,當(dāng)然更好,要經(jīng)常傾聽(tīng)我們服務(wù)對(duì)象的聲音,更好的做好服務(wù)工作。

閱讀《企業(yè)變革與文化》讀后感2

隨著經(jīng)濟(jì)的日益發(fā)展,社會(huì)的變遷,以及中國(guó)加入世界貿(mào)易組織,企業(yè)廣泛參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng),企業(yè)面臨和強(qiáng)大的跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng),在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈和復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境中,許多企業(yè)面臨被淘汰的危險(xiǎn)。為了保持和提升競(jìng)爭(zhēng)能力,企業(yè)不能只靠吃“老本”(原有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì))生存,應(yīng)當(dāng)通過(guò)積極變革和不斷創(chuàng)新,不斷提升競(jìng)爭(zhēng)力,是企業(yè)贏得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本途徑。

企業(yè)文化與群體的共識(shí)是企業(yè)變革的基礎(chǔ)。企業(yè)成功變革主要靠員工對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的認(rèn)同,有賴(lài)于員工的共同奮斗。一句話,企業(yè)變革要從老板開(kāi)始,員工也應(yīng)該從自己開(kāi)始,參加到變革隊(duì)伍中來(lái)。

狹義的企業(yè)變革就是流程再造、流程管理,它是企業(yè)變革的一個(gè)部分;而企業(yè)變革又是3C(競(jìng)爭(zhēng)、顧客、變革)中的一環(huán)。

企業(yè)在什么情況下一定要變革,才能生存呢?

第一、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境有了變化,經(jīng)濟(jì)處于競(jìng)爭(zhēng)激烈和變動(dòng)加快的時(shí)代。改革開(kāi)放初期,企業(yè)關(guān)心的是如何提高產(chǎn)量,滿足消費(fèi)者數(shù)量上的要求。因?yàn)橹灰筮_(dá)到數(shù)量,企業(yè)只要增加員工的數(shù)量就能解決問(wèn)題,組織架構(gòu)相對(duì)比較單一。到了20世紀(jì)90年代,顧客的需求開(kāi)始多樣化,為了勉強(qiáng)迎合顧客需求,使得企業(yè)流程變得冗長(zhǎng),而且缺乏工作效率,也增加了人事成本。

第二、企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)原則有了變化。過(guò)去的競(jìng)爭(zhēng)原則很簡(jiǎn)單:以最低的價(jià)格,為顧客提供可接受的產(chǎn)品或服務(wù)。而今的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)原則:以最低的價(jià)格,為顧客提供最佳的產(chǎn)品或服務(wù)。

第三、公司的發(fā)展有了變化。面對(duì)而今的市場(chǎng)環(huán)境,我們迫切需要變革,變革一樣也是有多種形態(tài)的,被迫變革,這是最為被動(dòng)的,明顯落后了才被迫學(xué)習(xí),這種態(tài)度的企業(yè)往往走得不遠(yuǎn)。能夠預(yù)先感覺(jué)社會(huì)動(dòng)向,做到先知先覺(jué),并主動(dòng)變革,這就是生存者。變革的最高類(lèi)型是創(chuàng)造變革,也就是領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展,制定行業(yè)規(guī)則。變革必須抓住兩個(gè)觀念:品質(zhì)第一;一切都為顧客而坐。

在變革過(guò)程中難免會(huì)遇到很多的困難。被人反對(duì),不被支持,發(fā)生內(nèi)部沖突,放棄一些短期利益等等,個(gè)人文衛(wèi)企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)同員工的溝通,讓員工了解和接受企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),變革內(nèi)容的事前溝通、事中觀察與事后修正;遇到障礙或阻力,立刻解決或調(diào)整。員工不可怕,可怕的是領(lǐng)導(dǎo)不與員工溝通,人心惶惶。

文化也是一種極具深遠(yuǎn)意義的影響力。如果一個(gè)人改善自己的專(zhuān)業(yè)能力,公司會(huì)產(chǎn)生一倍的效果;如果一個(gè)部門(mén)愿意改造流程,公司會(huì)產(chǎn)生10倍的效果;但是,如果整個(gè)公司改造自己的文化,就會(huì)有100倍的效果。企業(yè)應(yīng)重視文化的影響力。

我們的公司現(xiàn)在也處在變革階段,參與變革的領(lǐng)導(dǎo)可以翻翻本書(shū),取得一些經(jīng)驗(yàn),因?yàn)楸緯?shū)很注重案例的分析,不會(huì)覺(jué)得過(guò)于文字化,理論與實(shí)踐的結(jié)合還是比較緊密的,有很好的借鑒作用。向企業(yè)推薦此書(shū),更深層次地了解變革與文化的影響力。

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